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Empathie ist die Grundlage des menschlichen Zusammenlebens und Zusammenarbeitens.

Wir haben Empathie noch nie so nötig gebraucht wie heute. In unserer turbulenten Welt, in der die Menschen leicht zu spalten sind, brauchen wir Führungspersonen, die sich in Empathie üben und sich bemühen, die Perspektiven der Menschen um sie herum zu verstehen.

Schritt 1: Perspektive einnehmen

Bei der Empathie geht es darum, sich in die Lage eines anderen zu versetzen und zu versuchen, die Dinge aus dessen Perspektive zu sehen. Wenn du dich in Empathie übst, stellst du dir eine Zeit vor, in der du dich ähnlich gefühlt oder eine ähnliche Erfahrung gemacht hast. Wenn du dich verletzlich machst und deine früheren Erfahrungen aufdeckst, kannst du dich besser in die Lage der anderen Person versetzen. 

Schritt 2: Nicht urteilen

Wir alle tappen in die Falle, vorschnelle Urteile über jemanden zu fällen. Nicht zu urteilen bedeutet, einfach zuzuhören, ohne voreilige Schlüsse zu ziehen. Um Empathie zu üben, müssen wir zuhören und verstehen.

Schritt 3: Erkennen von Emotionen, die jemand anderes empfindet

Versuche beim Zuhören zu erkennen, welche Emotion die andere Person empfindet. Ist es Hass, Wut, Frustration, Traurigkeit, Glück oder eine Vielzahl anderer Gefühle? Das Erkennen der Emotion kann dir helfen zu verstehen, was die andere Person fühlt.
 

Schitt 4: Kommuniziere, dass du eine Emotion verstehst

Wenn du die Perspektive und die Emotionen einer anderen Person erkennst und du dich damit identifizieren kannst, lass die Person wissen, dass du sie verstehst. Wenn du dein Verständnis vermittelst, baust du eine Verbindung auf und kannst entsprechend reagieren.
 

Empathie ist der Grundstein für den Aufbau starker Beziehungen

Wir alle müssen uns zu Hause und am Arbeitsplatz in Empathie üben. Diese vier Schritte helfen uns dabei.

«Empathie fördert die Verbindung, während Sympathie die Trennung fördert.»

(Brené Brown)

Quelle: Brené Brown

«BRAVING» – 7 Elemente des Vertrauens (nach Brené Brown)

Stellen Sie sich einen Arbeitsplatz vor, wo es überall an Vertrauen fehlt. Die Mitarbeitenden vertrauen einander nicht, die Führungsperson vertraut dem Mitarbeitenden nicht und auch in der Kultur ist der Mangel an Vertrauen mehr als spürbar.

Möglicherweise würden die Aufgaben irgendwie erledigt, jedoch mit grossen Schwierigkeiten und auf bescheidenem Niveau im Vergleich zu einem Arbeitsplatz, an dem Vertrauen vorherrscht.

Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungsperson ist, dafür zu sorgen, dass ein vertrauensvolles Umfeld geschaffen wird. Das Engagement, die Kreativität und die Sicherheit der Mitarbeitenden ist höher, wen ein grosses Mass an Vertrauen vorhanden ist.

Diese 7 Elemente helfen Ihnen, den Begriff Vertrauen im Alltag real werden zu lassen.

1) Boundaries – Grenzen

Die eigenen Grenzen kennen und benennen, damit andere unsere Grenzen verstehen und respektieren können. Ohne Grenzen gibt es kein Vertrauen.

2) Reliability – Zuverlässigkeit

Zuverlässig ist, wer das was er/sie verspricht auch einhält und tut. Das Vertrauen eines anderen kann nicht gewonnen und verdient werden, wenn man nur einmal zuverlässig ist.

3) Accountability – Verantwortlichkeit

Wir vertrauen Menschen, die zu ihren Fehlern stehen, sich entschuldigen und Wiedergutmachung leisten. Aber andere können das nur tun, wenn wir es ihnen erlauben. Wenn wir jemanden sofort abschreiben, wenn er einen Fehler macht, oder nicht mehr mit ihm reden, geben wir ihm keine Chance, seine Verantwortung wahrzunehmen.

4) Vault – Vertraulichkeit / Tresor

Wir können niemandem vertrauen, wenn er/sie unsere persönlichen Daten ohne unsere Erlaubnis an andere weitergibt. Es muss so sein, als lägen diese Informationen in einem Tresor, zu dem nur die Personen Zugang haben, denen wir sie absichtlich mitgeteilt haben. Klatsch und Tratsch wird oftmals als Mittel genutzt, um schnell Intimität mit jemanden zu erlagen. Wir glauben, dass wir eine solide Verbindung haben, wenn wir mit ihnen heimlich über andere reden können. Brown nennt dies «gefälschtes Vertrauen».

5) Integrity – Integrität

Integrität bedeutet, den Mut der Bequemlichkeit vorzuziehen. Es bedeutet, sich für das Richtige zu entscheiden und nicht für das, was Spass macht, schnell oder einfach ist. Integrität ist mehr als nur das Benennen unserer Werte. Es bedeutet, nach unseren Werten zu leben. Wenn wir mit Integrität leben, schaffen wir nicht nur Vertrauen bei anderen, sondern auch bei uns selbst.

6) Non-Judgement – Nicht-Urteilen / Nicht-Verurteilen

Bei der Nichtbeurteilung geht es darum, jemandem gegenüber verletzlich zu sein, ohne von ihm beurteilt zu werden, während er verletzlich sein kann, ohne von uns beurteilt zu werden. Das anspruchsvolle ist, dass wir in der Regel besser darin sind, Hilfe zu geben, als um Hilfe zu bitten.

Wir denken, dass wir vertrauensvolle Beziehungen zu Menschen aufgebaut haben, die uns wirklich vertrauen, weil wir immer da sind, um zu helfen. Wenn du selbst nicht um Hilfe bitten kannst und diese nicht erwidert wird, ist das keine vertrauensvolle Beziehung.

7) Generosity – Grosszügigkeit

Beziehungen sind nur dann vertrauensvolle Beziehungen, wenn das Gegenüber von meinen Worten, Absichten und Verhaltensweisen das Grosszügigste annehmen kann und sich dann bei mir meldet.

Das könnte so aussehen, dass uns jemand sagt, er/sie sei verletzt, weil wir an einem wichtigen Tag nicht angerufen haben, aber er/sie nimmt an, dass wir es einfach vergessen haben oder beschäftigt waren. Das gibt uns die Möglichkeit, Rechenschaft abzulegen. Und das gilt in beide Richtungen. Es ist wichtig, dass wir auch uns melden und anderen die Möglichkeit geben, Rechenschaft abzulegen. 

Wie sich selbst vertrauen?

Es ist wichtig, dass wir die Komplexität von Vertrauen verstehen und es aufschlüsseln können, damit wir erkennen, warum wir bestimmten Menschen vertrauen und anderen nicht. Anstatt uns dumm oder naiv zu fühlen, weil wir jemandem vertraut haben, der sich als unzuverlässig erwiesen hat, können wir herausfinden, was genau falsch gelaufen ist.

Dies zu wissen kann uns helfen, unser Selbstvertrauen zu stärken. Brown nennt das Beispiel, einen Fehler zu machen. Sie sagt, wir können uns fragen, ob wir unsere Grenzen respektiert haben, ob wir verlässlich waren, ob wir uns selbst zur Rechenschaft gezogen haben und ob wir grosszügig mit uns selbst umgegangen sind.

Vertrauen ist eine Sammlung von kleinen Entscheidungen, die wir jeden Tag treffen.

(Brené Brown)

In der heutigen Arbeitswelt, in welcher ein Mensch nicht mehr alles wissen und können kann, sind Kooperation und Vernetzung wichtig. Das gilt zweifelsohne auch für Führung und die heutigen Führungspersonen.

Dennoch gelingt es Führungspersonen nicht immer, auf eine autoritäre Führung zu verzichten. Es kann sein, dass in bestimmten Situationen ein klarer Entscheid oder eine klare Anweisung der Führungsperson notwendig ist, beispielsweise in einer Not- oder Krisensituation. Von diesen Situationen möchte ich in der Folge nicht sprechen, sondern von den Situationen, in welchen Führungspersonen an ihre Grenzen kommen und daraus autoritär handeln.

Vielleicht ist Ihnen in Ihrem beruflichen Leben, auch schon einmal eine Person begegnet, die sehr autoritär führte oder Sie haben selbst erfahren, dass Sie in bestimmten Situationen durchaus diesen Führungsstil zu Hilfe nahmen.

Blake und Mouton haben bereits in den sechziger Jahren mit ihrem Managerial GRID auf diese Verhaltensweise aufmerksam gemacht und darauf hingewiesen, dass wir in für uns stressigen Situationen durchaus bereit sind auf einen autoritären Führungsstil auszuweichen.

Was löst diesen Stress aus?

Hat es etwas mit dem eigenen Selbstbewusstsein und Selbstverständnis zu tun? Ist die Führungsperson im Umgang mit anderen unsicher? Sind es alte Geschichten, die die jeweilige Führungsperson triggern? Es kann auch sein, dass eine Führungsperson ihre Kompetenz anzweifelt, befürchtet den Job zu verlieren und dadurch alles unter Kontrolle halten will.

Führungspersonen, die autoritär führen, haben sicher einige von diesen Attributen in ihrem Rucksack. Sind sie sich dessen bewusst, wollen sie häufig damit nicht sichtbar werden. D.h. sie verstecken sich hinter einer kontrollierenden, autoritären Führung und wollen dadurch vermitteln, dass sie alles im Griff haben. Schwäche zeigen, über Gefühle sprechen, ist für Menschen wie sie ein absolutes Tabu oder ganz einfach eine Überforderung.

Führungspersonen, welche einen autoritären Führungsstil pflegen, können durchaus als Fachperson überzeugen. Es mangelt hingegen an der emotionalen Kompetenz. Gelingt es einer Führungsperson die eigenen Gefühle und diejenigen des Gegenübers wahrzunehmen, darüber zu sprechen und sorgfältig damit umzugehen, kann sie Vertrauen und eine entspannte Zusammenarbeit aufbauen. Werden Gefühle und Emotionen unterdrückt, bleibt eine distanzierte und abgegrenzte Beziehung zu den Mitarbeitenden.

Was hilft aus dieser Sackgasse heraus?

Nehmen Sie bei sich selbst den Hang zu einer autoritären Führung oder einer Führung mit viel Kontrolle wahr, gibt es ein paar Schritte, die Sie selbst tun können.

• Sich selbst bewusst werden, dass man diese Züge hat
• Wahrnehmen und reflektieren, wie sich das Autoritäre zeigt: hat es etwas damit zu tun, Kontrolle ergreifen zu wollen oder ist es eher eine hilflose Aktion und wirkt dadurch autoritär?
• Akzeptieren, dass möglicherweise das Autoritäre etwas ist, was schützt. Also ein Art Wächter, der Sie vor unangenehmen Erfahrungen oder Gefühlen schützen will. Reflektieren und erforschen Sie, vor was Sie in diesem Moment geschützt werden und was Sie von sich nicht zeigen wollen.
• Überprüfen Sie, ob Sie diesen Schutz in dieser Form heute noch benötigen oder ob er in früherer Zeit hilfreich war und heute eher hinderlich ist.
• Erkunden Sie für sich, wie Sie einen nächsten Schritt in der Führung tun können, ohne dass diese autoritäre Figur zu stark wirkt und Ihnen Raum gibt, bezogener führen zu können.
  

Lernen Sie sich besser kennen und werden Sie sich Ihren Unsicherheiten bewusst. Dies kann ein erster Schritt zu einer Führung mit mehr innerer Sicherheit sein. Selbstführung kommt vor Führung von Mitarbeitenden. Selbstreflexion ist ein wichtiger Schritt dazu.

Selbstreflexion: Wer in sich geht, kann mehr aus sich selbst herausholen.

(Ernst Ferstl)

Ihr WARUM ist wie ein Leuchtturm, der Sie sicher navigieren lässt.

Kürzlich, in einem Führungscoaching kam plötzliche diese Frage auf? Der Kunde überlegte hin und her, ob er sich für eine zusätzliche Aufgabe engagieren soll oder nicht. Das Abwägen von Vor- und Nachteilen ist das eine. Das WARUM ist das andere.

Fragen, die sich in diesem Coaching ergaben, können je nach Situation auch für Sie anregend sein:

• Welche Vision verfolgen Sie für sich persönlich? Für Ihre Rolle als Führungsperson? Für die Abteilung, die Sie führen?
• Wo wollen Sie hin? Welche Ziele verfolgen Sie?
• Welche Absichten haben Sie?
• Was soll in ein paar Jahren sein?
• Warum ist es wichtig, dass gerade Sie dies tun würden?
• Warum sind gerade Sie mit dieser Frage konfrontiert?
• Welchem Zweck dient es?
• Warum sind Sie an diesem Ort gelandet und was ist Ihre Aufgabe hier?

Ob als Führungsperson, als Organisation oder für Sie ganz persönlich, wann haben Sie sich das letzte Mal die Frage «Warum tue ich, was ich tue?» gestellt? Oder erinnern Sie sich an das letzte Mal, als Ihnen diese Frage gestellt wurde?

Das WAS ist nicht das WARUM

Sollten Sie kürzlich an einem Apéro oder an einem Vorstellungsgespräch gewesen sein, haben Sie vielleicht die Frage «Was tun Sie?» gestellt bekommen und diese auch ohne Umschweif beantworten können. Die Frage nach dem WARUM geht in eine tiefere Dimension und bringt Sie vielleicht ins Grübeln. Warum tun Sie, was Sie tun? Was ist der Sinn hinter Ihrem Tun?

Aktuell bin ich dabei, meine Webseite neu zu gestalten und werde mit dieser Frage ganz stark herausgefordert. Damit bin auch ich wieder einmal am Punkt, mein WARUM zu überprüfen und zu hinterfragen und vor allem zu formulieren.

Der Kern unseres Tuns und Seins

Stellen wir uns diese Frage als Organisation, Führungsperson oder ganz einfach als Mensch und können wir diese auch beantworten, gelangen wir zum Kern unseres Seins und Tuns. In den Antworten zu dieser Frage steckt das, was Sie ausmacht. Ihre Persönlichkeit, Ihr persönlicher Weg, Ihre Kraft.

Gelingt es Ihnen, diese Einsichten und Erkenntnisse in Ihrem Leben oder als Organisation umzusetzen, werden Sie in Ihrer Einzigartigkeit wahrgenommen. Sie strahlen Stärke und Unverwechselbarkeit aus. Und Sie sind am Steuer Ihres Tuns und übernehmen nicht einfach eine Tätigkeit, weil diese gerade eben am Wegrand liegt.

Das WARUM ist nicht unbedingt auf den ersten Blick sichtbar und kann sich auch je nach Thema oder Lebensphase anders zeigen. Die Suche der Antwort darauf lohnt sich trotzdem.

Selbstreflexion

Sich dieser Frage für sich selbst zu stellen, hat viel mit Selbstreflexion zu tun. Sind Sie dabei ehrlich mit sich selbst und geben sich nicht mit der erstbesten Antwort zufrieden, erhalten Sie Erkenntnisse, die bei einem nächsten Schritt, bei einem Entscheid oder was für Sie gerade ansteht, hilfreich sein können.

Ob für Sie selbst oder innerhalb einer Organisation, sich dieser Frage zu stellen, löst in jedem Fall einen Prozess aus und kann zu mehr Qualität, Sinn und Freude führen.

Mitarbeitende suchen Sinn und nicht nur einen Job

Viele Mitarbeitende wollen heute nicht einfach nur einen Job haben, der das nötige Geld bringt. Sie suchen in dem was sie tun einen Sinn. Gelingt es Ihnen, sich offen, neugierig und vorurteilsfrei der Frage zu stellen, werden Sie bereichernde und zukunftsweisende Antworten finden. Ich bin überzeugt, wenn es Ihnen gelingt, diese Antworten in Ihre Führungsarbeit einfliessen zu lassen, Sie damit Ihre Mitarbeitenden begeistern und inspirieren können.

Neugierig?

Ob beim Apéro oder anderen Gelegenheiten, es gibt immer wieder die Chance, die Frage zu stellen «Warum tun Sie, was Sie tun?» Bleiben Sie neugierig auf Ihr WARUM und das von Ihren Mitmenschen.

Glück kommt von dem, was wir tun. Die Erfüllung kommt von dem, warum wir es tun.

(Simon Sinek)

…manchmal mehr, als wir wahrhaben wollen.

«Ich habe so viel zu tun, ich habe nicht noch Zeit mich mit dem Konflikt meiner Mitarbeitenden zu beschäftigen. Für mich sind das alles erwachsene Leute… Wir sind hier doch nicht im Kindergarten…» So ähnlich hörte ich es kürzlich von einer Führungskraft, als er über sein Team und die stressige Situation sprach.
 
Konflikte sind ein normaler und natürlicher Teil unseres Arbeits- und Privatlebens. Konflikte können hilfreich, nützlich oder gar notwendig sein, um Änderungen und Weiterentwicklungen zu ermöglichen, Neues in die Welt zu bringen und Altes loszulassen. Konflikte sind zudem eine Chance, das eigene Potential zu erkennen und kreativ zu werden.

Unbearbeitete Konflikte können Unzufriedenheit, Frust, Hoffnungslosigkeit und andere Emotionen generieren und zu Verhaltensweisen von Rückzug, Dienst nach Vorschrift, innerlicher oder realer Kündigung, Abbruch von Beziehungen, verbaler Gewalt, Krankheit und ähnlichem führen.

Folgen unbearbeiteter innerbetrieblichen Konflikte

Für die Organisation können sich unbeabeiteten Konflikte vielschichtig auswirken. Es geht nicht nur um die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter bzw. die Führungsperson, die unmittelbar in den Konflikt involviert sind, es geht um mehr: nämlich geringere Leistungen, Fehlzeiten, Krankheiten, Fluktuation, Auswirkungen eines Konflikts auf ein ganzes Team, Prozessprobleme, Verzögerungen von Projekten, Fehler, Material-Ausschuss, Produktionseinbussen bis hin zu unzufriedenen Kunden, weil der Service nicht mehr stimmt oder die nötige Innovation nicht vom Fleck kommt. Dies kann zu Imageproblememen führen, sei dies bei Kunden oder bei potenziellen neuen Mitarbeitenden und Führungskräften. Eine Stellenbesetzung kann so noch längere Zeit in Anspruch nehmen.

«Ungelöste Konflikte kommen uns manchmal teurer zu stehen als wir wahrhaben wollen.»

Unbearbeitete Konflikte kosten nicht nur Energie, sie kosten auch Geld.
Zweifelt man daran, helfen heute Konfliktrechner oder ein systematisches Erfassen der direkten und indirekten Konfliktkosten, diese ins Blickfeld zu rücken.

Gefühlte und bezifferbare Konfliktkosten:

• Verlust an Lebensqualität, Zufriedenheit
• Stress und Krankheiten
• Zusammenarbeitsbeziehungen, die Schaden nehmen
• Verlust von Vertrauen, Anerkennung, Respekt und Fairness
• Kosten aufgrund nicht genutzter Arbeitszeit
• Kosten für Konfliktbearbeitungen im Team
• Kosten aufgrund gesteigerter Fluktuation von Mitarbeitenden
• Kosten aufgrund von Ersatz mit Temporär-Mitarbeitenden
• Umsatzverlust durch nicht oder verzögerte Projekte

Eine Studie von KPMG (Deutschland, 2009) zeigt, dass bei Konfliktkosten hohe Einsparungspotenziale möglich sind. Die Umfrage unter 4000 Industrieunternehmen sowie Interviews mit CEOs und Bereichsleiter:innen von Finanz-, Controlling- und Personalabteilungen verschieden grosser Unternehmen brachte unter anderem folgende Ergebnisse:

• 0 bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden für Konfliktbewältigung verbraucht.
• 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit der Bewältigung von Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.
• Fehlzeiten aufgrund betrieblicher Ängste und Mobbing am Arbeitsplatz belasten Unternehmen jährlich mit ca. 30 Milliarden Euro.
• Die Kosten pro Mobbing-Fall betragen im Durchschnitt 60.000 Euro.
• Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen, Gesundheitskosten aufgrund innerbetrieblicher Konflikte belasten Unternehmen jährlich mit mehreren Milliarden Euro.
• 25 Prozent des Umsatzes hängen von der Kommunikationsqualität im Unternehmen ab.

„Am teuersten sind laut Umfrage gescheiterte und verschleppte Projekte: Jeder zweite Befragte gibt dafür ungeplant pro Jahr mindestens 50.000 Euro aus; jeder zehnte sogar über 500.000 Euro.“

Die Zahlen in der Schweiz, dürften in einem ähnlichen Rahmen sein. Meine Erfahrung zeigt, dass auch hier oft zu lange zugewartet wird, bis Konflikte Ernst genommen werden.

Wie können Konfliktkosten eingespart werden?

• Durch gezieltes Konfliktmanagement, welches alle Massnahmen umfasst, die dazu dienen, bestehende Konflikte zu bearbeiten, um die Eskalation oder Verlagerung auf andere (unbeteiligte) Mitarbeitende zu verhindern. 
• Massnahmen, die dazu dienen, Konflikte gezielt anzugehen und in eine positive Richtung zu lenken, können beispielsweise sein:
  • Coaching
  • Gruppenprozesse nach worldwork
  • Mediation
• Vorbeugende Massnahmen, um Konflikte frühzeitig zu erkennen, sind beispielsweise den Aufbau von Kommunikations- und Konfliktkompetenzen bei Führungspersonen und Mitarbeitenden.
  

Ihr Gewinn

Werden vermehrt Konfliktbearbeitungen angepackt, wird auch der «Muskel» Konfliktkompetenz im Team und im Unternehmen trainiert. Aufmerksame Führungskräfte und Mitarbeitende sind zunehmend in der Lage, frühzeitig konflikthafte Situationen zu erkennen, anzusprechen und zu bearbeiten.

Ein wichtiger erster Schritt zum Aufbau einer gesunden Streitkultur und zum Einsparen von Konfliktkosten.

Konflikte und die Bearbeitung von Konflikten
gehen vor!

Der Ärger ist als Gewitter, nicht als Dauerregen gedacht; er soll die Luft reinigen und nicht die Ernte verderben.

(Ernst R. Hauschka)