Autor: GK_webadmin_mali

Was wäre, wenn Krankheit ein Kommunikationssignal wäre…

Die Zeit zwischen den Jahren diente mir zum Lesen und Nachlesen von aufgehobenen Artikeln, Newsletter, Büchern. Ein Thema, das mir dabei immer wieder begegnete, waren die Gesundheits- bzw. Krankheitskosten der Schweiz. Nach Statistik sind wir jetzt pro Jahr bei über 84 Milliarden Franken mit steigender Tendenz.

Die Energie folgt der Aufmerksamkeit

Diese Zahlen sind die eine Seite der Medaille, die betroffenen Menschen die andere. Menschen, die Schmerzen, Ängste, Not, Hoffnungslosigkeit, Trauer, Hoffnung, Genesung erfahren. Und ich frage mich – auch weil die Zahl meiner Kundinnen und Kunden mit körperlichen oder psychischen Beschwerden zunimmt – was wir tun können, um mehr Wert auf eine gesunde Lebensweise zu legen. Würden wir über Gesundheit genauso viel reden wie über Krankheiten, böte sich möglicherweise ein anderes Bild. Aus der Psychologie und aus Change-Prozessen kennen wir den Satz: «Die Energie folgt der Aufmerksamkeit.» Ähnlich hat es bereits Marc Aurel festgestellt, dass auf die Dauer «die Seele die Farbe der Gedanken annimmt».

Freude und Wohlbefinden

In einem Coaching versuche ich zum einen, mit Menschen vermehrt über Freude, Gesundheit und Wohlbefinden zu sprechen und das Augenmerk nicht nur auf die Krankheit zu legen. Das kann beispielsweise sein: «Welche Dinge sind gut für Ihren Körper und Ihre Seele?» Zum anderen hilft, das achtsame Entfalten des Symptoms zu verstehen, was die dahinterliegende Botschaft sein kann. Krankheit oder Krankheits-Symptome können uns helfen, tieferliegende und lebenswerte Impulse zu erkennen und unseren Weg neu auszurichten und dadurch wieder frei, energievoll und heil zu werden – voll Lebenslust, Begeisterung, Neugier, Vertrauen und Zuversicht.

Die schöpferische Kraft

Der Körper ist kein Kriegsgebiet oder Feindesland. Es gibt keinen Kampf zu gewinnen oder zu verlieren und es gibt kein Übel das ausgemerzt werden muss oder etwas das man weghaben will. Krankheit und Körpersymptome sind die Art und Weise, wie unser Körper mit uns kommuniziert. Wie hilfreich wäre es, wenn wir unseren Blickwinkel verändern würden und in einer Krankheit oder einem Körpersymptom einen Weckruf sähen, der gehört und Ernstgenommen werden und möglicherweise unserem Leben eine andere Richtung geben will? Nach A. Mindell ist Krankheit nicht nur eine Störung, sondern auch Ausdruck einer schöpferischen Kraft, die sich symbolisch im Symptom äussert.

Fragen zum Weiterdenken

• Wenn Sie auf vergangene Krankheiten oder Verletzungen zurückschauen, gab es da jeweils einen Zusammenhang zwischen Ihrem körperlichen Zustand und Ihrer geistigen, emotionalen Gesundheit?
• Haben Sie danach die Balance wieder gefunden und wie haben Sie das geschafft?
• Wie können Sie heute, egal wie Ihr körperlicher Zustand sein mag, das Leben feiern?
• Welchen Aktivitäten, die Ihnen Freude machen und Ihnen guttun, könnten Sie sich heute widmen?
  

Lust auf eine kleine Forschungsreise?

• Wähle ein aktuelles Symptom, das du jetzt wahrnehmen kannst – sitze still und fühle tief hinein. Was nimmst du wahr?
• Bleibe bei deinen Körperempfindungen und finde eine Körperhaltung, die dir ermöglicht, noch intensiver zu empfinden? Was nimmst du jetzt wahr?
• Drücke nun mit einer oder beiden Händen aus, was du als Symptom empfindest.
• Was würdest du tun, wenn dein Körpersymptom bestimmen könnte, was du tun solltest?
• Wie würde sich dies auf dein Leben auswirken, wenn du das, was du erkannt hast, mehr in dein Leben einbringen und tun würdest?

 

Mit der Zeit, nimmt die Seele die Farbe der Gedanken an.

(Marc Aurel)

Haben Sie sich auch schon gewundert, warum Sie sich manchmal in einem Gespräch minderwertig fühlen? In einem anderen Gespräch dagegen fühlen Sie sich grösser als Sie sich selber sehen? Ein Indiz dafür können Rangunterschiede sein.

Wenn sich zwei Menschen begegnen, treffen unterschiedliche Welten aufeinander. Oft versuchen wir die Verschiedenheit unserer Wahrnehmung der Welt klein zu halten, um die „Harmonie“ in Beziehungen nicht zu gefährden. Die Verschiedenheit unserer Erfahrungen und Wahrnehmungen der Welt lassen eine Rangstruktur durchscheinen, die jede Beziehung beeinflusst.

Rang existiert auf verschiedenen Ebenen und wird durch Signale eingebracht z.B. durch Haltung, Ton, Lautstärke, Kleider, Sprache, Gestik, Mimik usw. Den eigenen Rang kann man nicht verstecken. Drückt man den eigenen Rang nicht kongruent aus, wird er in sogenannten Doppelsignalen sicht- und wahrnehmbar.

Rangkategorien nach Arnold Mindell

Sozio-ökonomischer Rang: Geerbt oder erworben >  Hautfarbe, Geschlecht, Nationalität, Gesellschaftsschicht, Finanzkraft, Körperkraft, – grösse, Gesundheit, Bildung, Kompetenz, Religion, Familienstand, sexuelle Orientierung, Alter, Rationalität oder Emotionalität, Lautstärke der Stimme

Kontextueller und struktureller Rang: Innerhalb einer Organisation oder eines Arbeitsplatzes, Hierarchie, Grösse des Büros, wie und wo der Arbeitsplatz angeordnet ist, Entschädigungen, Geschäftsauto, kulturelle Normen innerhalb Organisation etc.  Wie lange bin ich dabei? Wie beliebt bin ich? Wie vernetzt?

Psychologischer / spiritueller Rang: Lebenserfahrung, bewältigen von schwierigen Lebenssituationen, wie ausgeglichen, balanciert bin ich, wie gut kann ich mich ausdrücken, einfühlen in andere, anders Denkende oder Handelnde? Wie verhalte ich mich in Stresssituationen, oder in Konflikten? Fühle ich mich von etwas Grösserem getragen, mit einer grösseren Kraft / der Natur verbunden?

Rang und Privilegien

Mit jedem Rang sind Privilegien verbunden. Wer in stabilen finanziellen Verhältnissen lebt (sozio-ökonomischer Rang) hat das Privileg, in einem Restaurant zu essen, wenn er Hunger hat. Eine Führungsperson in einem Unternehmen hat das Privileg, den Vorschlag eines Mitarbeiters abzulehnen, wenn er ihm nicht gefällt (struktureller Rang). Jemand der viel an sich gearbeitet hat, kann in einer schwierigen Beziehungssituation das Gespräch vorschlagen und dabei  sich selbst und auch sein Gegenüber unterstützen (psychologischer Rang).

Tiefer Rang – hoher Rang

Wir alle können relativ rasch Eigenschaften oder Besitztümer aufzählen, die uns fehlen und die wir anstreben oder gerne hätten. Wir wissen genau in welchen Feldern uns Rang fehlt, wo wir dauernd kämpfen und uns rechtfertigen müssen. Im Gegenzug haben wir wenig Bewusstsein über unseren eigenen Rang und unsere Privilegien. Diese Unbewusstheit führt zu vielen Missverständnissen und zu Verletzungen.

Ein Beispiel: Wenn Sie in der Führung eines Mitarbeiters einfach nicht weiter kommen und all Ihre Versuche, die anstehenden Schwierigkeiten zu überwinden, an einer stoischen Passivität scheitern, fühlen Sie sich in diesem Prozess im Vergleich zu Ihrem Gegenüber klein oder in einem tieferen Rang; es gelingt Ihnen nicht, Ihren Mitarbeiter zu mobilisieren. Sie fühlen sich als Opfer in der Situation.

Rang und Konflikt

Etwas genauer betrachtet, könnte diese Situation für beide Seiten deckungsgleich sein: «Ich befinde mich im Kampf mit einem übermächtigen Gegenüber, das sich nicht bewegen lässt oder mich nicht versteht.» Beide Seiten erfahren sich als Opfer und werden immer hoffnungsloser. Das ist eine typische Konfliktsituation, wie sie sich auf der Welt überall beobachten lässt. Sie ist eine der Grundbedingungen für Eskalation in Konflikten: Je schwächer und machtloser sich die beiden Konfliktparteien fühlen, umso erbarmungsloser wird der „Krieg“ geführt.

Solange keine Seite den Zugang zur eigenen Kraft findet und damit Verantwortung für den eigenen Rang übernimmt, kommt es zu keiner Deeskalation. Beide Opfer verteidigen sich gegen die dominante und ignorante Kraft auf der anderen Seite. Damit sich diese Dynamik umdrehen lässt und sich Konflikte lösen lassen, muss mindestens eine Seite über ihren eigenen Schatten springen und sich damit identifizieren, „stark“ zu sein und sich mit dem eigenen hohen Rang identifizieren.

Ein Schlüssel: Rang-bewusst

Der Schlüssel zu einem Zusammenleben und Zusammenarbeiten mit tragfähigen Beziehungen liegt unter anderem darin, dass alle Beteiligten mehr über die Beschaffenheit und Wirkung ihres eigenen Rangs verstehen und sich diese Kraft zugänglich machen. Wenn ich meinen Rang nicht annehme, verliere ich an Kraft und Authentizität.

Beispiel: Der frisch eingesetzte 32-jährige Ausbildungsleiter will mit allen Lernenden regelmässig ein Gespräch führen. Er lädt sie in sein Büro ein und das Gespräch sollte ohne Agenda einen eher informellen Charakter haben. Der Gedanke des Ausbildungsleiters: sie sind ja nicht viel jünger als ich und ich habe vor Jahren auch hier meine Lehre absolviert. Im Gespräch verhielten sich die Lernenden freundlich, zurückhaltend und äusserten sich wenig spontan.

Was ist passiert? Der Ausbildungsleiter ist sich der Gesprächssituation und der Rollen wenig bewusst. Kraft seiner Funktion erteilt er den Lernenden Anweisungen, kontrolliert Aufgaben und Lehrzeugnisse, nimmt Beurteilungen der Lernenden vor, empfiehlt sie für Weiteranstellung nach der Lehre usw. Viele Faktoren, welche das Weiterkommen der Lernenden im Unternehmen beeinflussen.
In diesem Kontext ist es ein Irrtum anzunehmen, dass sich die abhängigen Lernenden offen und unbefangen verhalten würden. Auch wenn hinter dem Treffen gute Absichten stecken.  Werden diese Treffen in derselben Art fortgeführt und  die Rangunterschiede weder benannt noch berücksichtigt, kann dies dazu führen, dass die Rangniederen Widerstand (z.B. störendes Verhalten, Aggressivität) entwickeln, weil sie immer wieder in diese „Zwangslage“ gebracht werden.

Arnold Mindell sagt dazu: „Rang ist wie eine Droge, je mehr ich davon habe, umso weniger ist mir bewusst, wie ich andere damit negativ beeinflusse. Es geht nicht darum, Rang zu überwinden, sondern ihn wahrzunehmen und konstruktiv zu nutzen.” oder anders gesagt: „Rang unbewusst nutzen ist wie Gift, Rang bewusst nutzen ist wie Medizin für eine Beziehung.“

Schritte zu Rangbewusstsein

Sie können damit beginnen, eine Bestandesaufnahme Ihres eigenen Rangs zu erstellen und schauen, wie Ihr jeweiliger Rang Ihr Verhalten und die Reaktionen auf andere beeinflusst. Wenn dies auch von anderen im Team oder der Organisation an die Hand genommen, darüber gesprochen und geteilt wird, kann es die Interaktionen und das Verhalten in einer Organisation verändern.

Der Zweck der nachfolgenden Aufgabe ist es, rangbewusst zu werden um den eigenen Rang sorgfältig nutzen zu können. Den ersten Schritt der Aufgabe dient zur eigenen Auseinandersetzung mit Rang. Gleichzeitig kann dieser Schritt auch mit dem eigenen Team oder einer Gruppe, von der Sie Teil sind, angewendet werden.

Schritt 1

Mit welchem Rang identifizierst du dich? Versuche so konkret und genau die Situationen zu betrachten in denen du

• Sozio-ökonomischer Rang
• Kontextueller, struktureller Rang
• Psychologisch, spiritueller Rang 

hast. Notiere die Antworten und denk darüber nach, wie diese Ränge dich fühlen und/oder handeln lassen. Notiere auch dies.

Schritt 2

Teile mit einer anderen Person deine Einsichten und Notizen, welche diese Aufgabe ebenfalls gelöst hat. Beginnt damit, indem ihr eure hohen Ränge feiert. D.h. auch den hohen Rang annehmen.

Erinnere dich, dass Rang einfach ist und beim bewussten Besetzen dieses Rangs, sich Menschen mit tieferem Rang durch deine Bewusstheit und Sorgfalt im Umgang mit deinem hohen Rang weniger negativ betroffen (herabgesetzt, minderwertig, an den Rand gestellt) fühlen. Den hohen Rang nicht annehmen, irritiert bei der Gegenseite.

In der Gruppe können anschliessend ein gegenseitiges Feedback und eine Diskussion stattfinden. Weiter kann gemeinsam darüber nachgedacht werden, wie Rang die Beziehungen in der Gruppe beeinflusst.

Rang konstruktiv genutzt, ist Medizin für jede Beziehung!

(Reini Hauser)

…so ähnlich lautete bereits Katrin Wiederkehrs Buch, das ich vor Jahren in den Händen hielt. Jetzt beim Aufräumen meines Bücherregals ist es mir wieder begegnet. Zahlreich sind heute Bücher, Artikel, Blogs und vieles mehr zu diesem Thema.

Loslassen … lass los … immer wieder taucht dieses Wort oder dieser Hinweis auf. Sei dies im privaten oder im beruflichen Alltag und er begegnet wohl nicht nur mir immer wieder. Loslassen soll man Gewohnheiten, Ängste, Menschen, Überzeugungen, Anspannung, Beziehungen,,Gewicht, Gedanken, usw. dann wird alles leichter – so die Vorhersagen.

Wäre es so einfach, würden dazu nicht zahlreiche Ratgeber geschrieben, den Loslassen ist nicht damit getan, einen Schalter umzulegen.

Einfach loslassen? Und warum es doch nicht so einfach ist…

Ob in Organisationen wenn’s um Veränderungsprozesse geht oder auch von Führungspersonen, wenn Mitarbeitende ihren Vorstellungen nicht entsprechen höre ich öfters „der oder die kann einfach nicht loslassen…“.

Ist es so einfach zu sagen, „der oder die kann nicht loslassen“? Sind wir nicht immer wieder dazu aufgefordert, loszulassen? Bei Vielem hat das Loslassen keine besondere Bedeutung. Wer denkt den zum Beispiel daran, dass er beim Kauf eines neuen Schreibstifts den Alten loslässt?

Bei grösseren Veränderungen realisieren wir viel bewusster, das loslassen gefragt ist und festhalten wohl nicht länger geht. Nur – was gewinne ich oder was verliere ich? Wann ist der richtige Zeitpunkt? Wie lange kann ich noch am Alten festhalten und wann ist es Zeit, loszulassen bzw. wann muss ich vielleicht auch loslassen? Kann ich nicht doch noch im Alten bleiben bis zur Pension? Wenn Veränderungen beispielsweise im Arbeitsleben von aussen lanciert und der Einführungstermin für ein neues Produkt, einen neuen Arbeitsprozess, eine neue Technologie oder eine neue Form der Zusammenarbeit gesetzt werden, gibt dies einen zeitlichen Fokus oder auch Druck. Wenn ein eingefahrenes Verhalten nicht mehr funktioniert und ich mir wünsche, etwas zu verändern, muss ich mich selbst bewegen, Neues wagen und das Alte loslassen.

Wie und warum halten wir an etwas fest?

Jeder Mensch geht mit Herausforderungen anders um. Und diese Herausforderungen hinterlassen bei jedem Mensch auch andere emotionale Abdrücke. Einfache Ratschläge helfen also nicht.

Gründe können sein:

• Verlustängste:
  • Wie werde ich im Unternehmen angesehen, wenn ich plötzlich meine Position aufgebe?
  • Wenn ich dies nicht tue oder da nicht mitmache, habe ich dann noch einen Job?
  • Verliere ich meinen Job, kann ich meine Rechnungen nicht mehr bezahlen?
  • Wenn ich dies nicht mehr tue, was dann? Angst vor innerer Leere oder einer Lücke.
  • Verliere ich meinen Partner, bin ich dann einsam.
  • Ich habe bereits jemanden verloren und möchte dies nicht noch einmal erleben…
    
• Was kommt danach?
  • Bei Veränderungsprojekten gilt es immer auch, den Gewinn für die Mitarbeitenden im Auge zu behalten. Lässt sich für den /die Mitarbeiter:in ein Gewinn ableiten, kann der Schritt leichter fallen. Ohne erkennbaren Gewinn für die Mitarbeitenden wird der Weg steiniger.
    
• Bequemlichkeit
  • Der Arbeitsweg ist praktisch und man möchte darauf nicht verzichten. Nimmt lieber die unangenehme Situation am Arbeitsplatz in Kauf.
  • Möchte jemand mehr Kontakt zu anderen Menschen, müsste er oder sie sich nach aussen bewegen und das ist unangenehm.

Loslassen – Zulassen ?!

Oft verwechseln wir loslassen mit loswerden. Loslassen bedeutet, etwas mit Mitgefühl gehen und sich verändern lassen, weil es für die heutige aktuelle Zeit und Lebens- bzw. Arbeitssituation nicht mehr notwendig oder zweckmässig ist. In diesem Sinne heisst loslassen auch transformieren und sich weiter entwickeln. Dazu gehören Fehler machen, hinfallen, wieder aufstehen, unbequem werden, vielleicht für den Moment einsam, weil die neuen Freunde noch nicht da sind, weniger angesehen, weil wir noch nicht Meister/innen im Fach sind… Loslassen braucht auch Entscheide fällen, dran bleiben, sich verunsichern lassen und manches mehr.

Wie kann es gelingen?

Zu Beginn lohnt es sich, einen grösseren Blickwinkel über die gesamte Situation zu erhalten. Dazu hilft die kleine Brücke ERKENNEN – WAHRNEHMEN – LOSLASSEN

• Erkennen, wie die Situation entstanden ist und was sie aufrecht hält
  Beispiel: das Team war klein, sehr familiär, nun ist es plötzlich viel grösser; neue und langjährige Mitarbeitende, Beziehungen sind weniger familiär usw. – jetzt heisst es vermehrt Führung wahrnehmen, Orientierung schaffen, weniger beim Team sein, mehr Rollenklarheit gewinnen und erzeugen.
  Wären Sie in dieser Situation, was würde Sie daran hindern, das alte Team loszulassen? Sind es Ängste, Zweifel, die das Loslassen verhindern? Welche Befürchtungen, Sorgen, Gedanken stecken dahinter?
  
• Nehmen Sie wahr, welches Ihre Glaubenssätze oder Ihre inneren Kritiker hinter den Ängsten, Zweifeln, Sorgen sind? Es nicht zu schaffen, zu versagen, sich zu exponieren, nicht zu genügen.
  Gestehen Sie sich ein, dass es Ihre Gefühle sind! Nicht das Team hat die Zweifel. Nehmen Sie bewusst wahr, wie diese Gefühle und Gedanken Ihr Handeln blockieren. Es ist an dieser Stelle wichtig, diese Ängste bewusst wahrzunehmen, zu spüren und die nötigen Schritte abzuleiten, damit Sie wieder in den Fluss kommen und Ihre emotionale Staumauer sich auflösen kann.
   
• Loslassen: Jetzt fällt es Ihnen leichter loszulassen, dem Team etwas zu zutrauen und sich auf die eigentliche Führungsrolle mit mehr Klarheit und Rollenbewusstsein zu konzentrieren. Damit kommen Sie automatisch wieder mehr in Ihr Vertrauen, wenn Sie Ihre Ängste, die hinter den Sorgen und Befürchtungen verborgen sind, bewusst wahrnehmen.
  

Diese Hilfestellung kann Sie darin unterstützen, das anzunehmen was ist, damit sich diese unterschwelligen, irritierenden Gefühle auflösen können. Nun können Sie die Aufmerksamkeit davon wegnehmen und loslassen. Mit Ihrer Unterstützung entwickelt sich das neue Team und erhält ein anderes Gesicht als das bisherige familiäre Team.

Alles ist ein Prozess – auch loslassen. Deshalb lade ich Sie ein, dieses Experiment in Ihren Alltag zu integrieren und immer wieder mal auszuprobieren. Je öfter Sie es anwenden, umso wirkungsvoller wird es sein!

Loslassen ist mitunter ein schwieriger Prozess und er begleitet unser gesamtes Leben, Dinge loszulassen, wenn wir uns verändern wollen. Wollen wir uns weiter entwickeln, kann dies nur funktionieren, wenn wir neue Wege gehen. Also muss alt hergebrachtes hinter uns gelassen werden.

Ihnen wünsche ich wunderbare persönliche und berufliche Entwicklungen und ein leichtes Loslassen von all den Dingen, die Sie bei Ihrer Entwicklung behindern.

Die Kunst eines erfüllten Lebens ist die Kunst des Lassens: Zulassen, Weglassen, Loslassen.

(Ernst Ferstl)

Hand aufs Herz: Wie reagieren Sie, wenn Sie im Geschäftsalltag einen Wutausbruch eines Kollegen oder einer Kollegin miterleben?

Zählen Sie sich zu denjenigen die sagen: „So starke Emotionen haben im Arbeitsalltag nichts verloren. Er oder sie müssen ihre Emotionen besser im Griff haben.“ oder sehen Sie sich eher auf der Seite „Es ist eine heftige Reaktion, doch ein Wutausbruch kann in dieser Situation genau das Richtige sein.“

Emotionen haben im Geschäftsalltag einen schweren Stand und scheinen eher zu stören als nützlich zu sein. Aussagen wie „Bitte lassen Sie uns sachlich bleiben“ oder „seien Sie doch nicht so emotional, das bringt uns nicht weiter“ kennen wohl viele von uns aus eigenem Erleben. In vielen Organisationen und Unternehmen werden Emotionen tabuisiert, als unnütz oder lästig empfunden. Entscheidungen werden mit kühlem Kopf und klarem Verstand getroffen. Führungspersonen und Mitarbeitende, welche zu emotionsgesteuert sind, müssen auch heute noch mit Skepsis und Vorbehalten rechnen. Das führt dazu, dass sich Führungspersonen und Mitarbeitende anpassen oder gar verstellen, um sachlich, rational und ja nicht zu emotional zu wirken. Die Gefühle verbergen, um vordergründig die Kontrolle zu behalten, stark auszusehen und sich allfällige Probleme vom Hals zu halten. Meine und sicher auch Ihre Erfahrungen zeigen, dass ein solches Verhalten dazu führt, die Kontrolle eher zu verlieren und die eigene Position und Führungsfähigkeit zu schwächen, weil wir uns durch dieses Verhalten selbst lähmen, indem wir nicht sagen, was wir meinen. Wir reden um den heissen Brei herum, sagen JA statt NEIN usw. und hindern uns selbst daran, eine echte Beziehung zu unserem Gegenüber aufzubauen und effektiv zu kommunizieren. Und dabei spielt es keine Rolle, ob wir dieses Verhalten am Arbeitsplatz oder im privaten Umfeld erfahren oder selber praktizieren.

Wie könnte es anders gehen?

Authentisch wäre: eine Person teilt ehrlich mit, wie sie sich gerade fühlt und wie es ihr geht. Wenn wir so etwas hören, berührt uns das. Zum einen, weil es immer noch eher selten ist und zum anderen, weil wir spüren: Das ist echt. Dies erfordert allerdings auch von der zuhörenden Person echtes Interesse am Gegenüber und Aufmerksamkeit.

Manchmal sind Emotionen unbequem und wirken irritieren. Doch gerade darin liegen ihre Kraft und die hilfreiche Information. Sie öffnen Türen zum besseren Verstehen, was dahinter liegt und geben Hinweise zum Nachfragen und Klären.

Führung

Gefühle sind der entscheidende Faktor bei allem, was Führungspersönlichkeiten tun müssten: Vertrauen aufbauen, Beziehungen vertiefen, eine Vision vorgeben, Menschen in Bewegung halten, Kompromisse schliessen, harte Entscheidungen treffen und aus Fehlern lernen. Ohne echte Emotionen sind diese Dinge flach und schal. Es braucht Emotionen, um an der Kundenseite die richtigen Prioritäten zu setzen und im Unternehmen, Mitarbeitende zu begeistern und zu inspirieren.

sich zeigen…

Wenn wir keine oder kaum Emotionen zeigen, liegt es manchmal daran, dass wir uns über unsere Gefühle nicht im Klaren sind. Sind wir verärgert, frustriert, aufgebracht, unterdrücken oder wischen wir diese Gefühle weg. Sind wir indessen motiviert, inspiriert, begeistert und zufrieden, zeigen wir unsere Gefühle ohne es zu bemerken.Das, wofür man sich schämt, wird auf andere projiziert.

Es lohnt sich, sich über die eigenen Gefühle im Klaren zu sein und mehr Bewusstheit für die inneren Erfahrungen zu erlangen. Nehmen Sie sich vor, eine Woche lang, Ihre Stimmung täglich einmal wahrzunehmen. „Wie geht es mir heute? Welche Gefühle nehme ich gerade wahr?“

Geben Sie Ihren Mitmenschen die Chance zu erfahren, wer Sie sind und erlauben Sie sich, Ihren Emotionen etwas mehr Raum zu geben. Getrauen Sie sich, echt zu sein. Die Erfahrung zeigt: zu viel Emotion ist ein sehr viel geringeres Problem als das Gegenteil – nämlich zu wenig Emotion.

Getrauen Sie sich, echt zu sein!

Ihnen ist es möglicherweise auch schon passiert, dass Sie am liebsten vor Scham im Boden versunken oder sich sonst wie unsichtbar gemacht hätten. Scham ist ein Gefühl mit vielen verschiedenen Facetten, dass offenbar zu uns Menschen gehört und viele von uns gut kennen. Empfinden wir Scham, nehmen wir einen Teil von uns wahr, den wir vor anderen verbergen möchten.

Scham – eine kurze Beschreibung

Scham ist an sich ein natürliches Gefühl, wie Liebe Wut oder Trauer. Wer sich schämt, empfindet etwas, das man sieht oder hört, als unangemessen. Scham ist eine Emotion, die wir empfinden, wenn wir das Gefühl haben, dass wir ungenügend sind.

Wer sich schämt, erfährt körperliche Reaktionen, wie erröten, schwitzen, Herzrasen, stottern, Schwindel, Muskelverspannungen usw.
Scham kann unterschiedlich lange andauern und unterschiedlich intensiv wahrgenommen werden. Von flüchtig bis dauerhaft und von leicht bis abgrundtief. Sie wie auch ich arbeiten in Ihrem Berufsalltag mit Menschen und für Menschen. Da Scham ein Gefühl ist, dass in jeder zwischenmenschlichen Begegnung stattfinden kann, ist es hilfreich, dieses Gefühl zu erkennen, zu verstehen und damit auch umgehen zu können.
Scham ist nicht das gleiche wie Beschämung. Scham ist ein Gefühl, dass jede und jeder aus dem inneren Erleben erfährt. Beispielsweise schämt sich eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter, weil ihr oder ihm ein Fehler unterlaufen ist. Beschämung kommt von aussen. Einen anderen Menschen zu beschämen, kann durch blossstellen, verhöhnen, verachten, herabsetzen, ausgrenzen usw. geschehen.

Gespeicherte Erfahrungen

Scham zu erleben, ist für uns alle sehr unangenehm bis sehr schmerzhaft. Noch schmerzhafter ist es, wenn ein Mensch von anderen beschämt wird. Gefühle, die dadurch entstehen, sind kaum zu ertragen. Erfahren und erlittene Beschämungen bleiben in einem Menschen «gespeichert» und können unbewusst an andere weitergegeben werden. Dr. Stephan Marks (Scham – die tabuisierte Emotion) nennt dieses Verhalten «Schamabwehr». D.h. um Schamgefühle nicht mehr zu erleben, werden sie abgewehrt und an andere weitergegeben, in dem diese beschämt werden. Um dieses unerträgliche Gefühl von Scham nicht fühlen zu müssen, werden weniger «unerträgliche» Verhaltensweisen praktiziert.

Abwehrmechanismen

Das, wofür man sich schämt, wird auf andere projiziert.
Um Scham nicht fühlen zu müssen, werden andere beschämt – durch blossstellen, verachten, abwerten, herziehen über andere usw.
Die anderen sollen sich inkompetent fühlen; man zeigt sich durch Unverständlichkeit, intellektualisiert oder wirft mit Fremdwörtern um sich.
keine «schwachen» Gefühle zeigen, dafür äussert man sich meist negativ, sarkastisch oder zynisch.

Die eigenen Selbstwertzweifel soll niemand erkennen, eine Fassade von Arroganz und gespielter Selbstsicherheit wird hochgehalten.
Angriff ist die beste Verteidigung – lieber aktiv als passiv. Gezeigt werden Trotz, Wut, Gewalt- auch verbal.
Man «verschwindet», gibt sich selbst auf und macht sich ganz klein, um nicht beschämt zu werden.

Man verhält sich brav und angepasst, diszipliniert und fleissig; ja nicht auffallen. Dies kann bis zu absolutem Leistungsdenken und Perfektionismus führen.

Wenn es «lebensbedrohlich» ist, bei einem Fehler ertappt zu werden, muss dieser um jeden Preis versteckt werden; z.B. durch Lügen, Ausreden, Rechtfertigungen, Schuldzuweisungen an andere usw.
Verletzbare Emotionen werden «eingefroren» (in der Fachsprache als emotionale Erstarrung bezeichnet). Dies kann zu chronischer Langeweile, Depressionen und im schlimmsten Fall zu Suizid führen.
Schamgefühle werden oft auch durch Suchtmittel betäubt. Die Scham wird dadurch oft noch verstärkt (ich schäme mich, weil ich trinke und ich trinke, weil ich mich schäme).

Scham in Organisationen

Ein Zusammenleben und Zusammenarbeiten ohne Scham wird es wohl nicht geben. Und es müsste auch nicht Ziel sein, Scham abzuschaffen. Scham kann wertvolle Impulse für die Entwicklung von Menschen, Teams und Organisationen beinhalten.

Als Führungsperson werden Sie es kaum vermeiden können, bei Mitarbeitenden allenfalls auch Schamgefühle auszulösen; z.B. durch eine Rückmeldung, eine Korrektur. Wichtig ist: Führen bedeutet nicht beschämen.

Ein kompetenter Umgang mit Scham innerhalb von Organisationen beinhaltet auch, Rückmeldungen geben zu können, ohne andere zu beschämen. Gelingt es, bewusst «überflüssige» Scham zu vermeiden, ist schon viel gewonnen.

Ein erster Schritt im Umgang mit Scham

Ein erster Schritt zum Verhindern, dass Menschen Scham erfahren und beschämt werden, ist, die eigene Scham wahrnehmen. Wo und wie wurden wir von anderen beschämt und wo bzw. wie beschämen wir andere?
Nehmen wir diese Vorgänge wahr und uns bewusst, können wir diese Mechanismen benennen und verändern.

Praktisch könnte dies heissen:

• Anerkennung: Jeder Mensch hat das Bedürfnis, gesehen, erkannt, anerkannt, wertgeschätzt und geliebt zu werden.
• Zugehörigkeit: Vermeidbare Scham kann erspart werden, wenn jemand aufgrund seines Verhaltens nicht als «anders» oder «fremd» markiert wird, sondern ihm Zugehörigkeit vermittelt wird.
• Schutz: Jeder Mensch braucht einen geschützten Raum, wo er sich sicher fühlen darf und es auch tatsächlich ist.

Quelle: Marks, Stephan, Scham – die tabuisierte Emotion

Scham ist die Hüterin der menschlichen Würde.

(Léon Wurmser)

…manchmal mehr, als wir wahrhaben wollen.

«Ich habe so viel zu tun, ich habe nicht noch Zeit mich mit dem Konflikt meiner Mitarbeitenden zu beschäftigen. Für mich sind das alles erwachsene Leute… Wir sind hier doch nicht im Kindergarten…» So ähnlich hörte ich es kürzlich von einer Führungskraft, als er über sein Team und die stressige Situation sprach.
 
Konflikte sind ein normaler und natürlicher Teil unseres Arbeits- und Privatlebens. Konflikte können hilfreich, nützlich oder gar notwendig sein, um Änderungen und Weiterentwicklungen zu ermöglichen, Neues in die Welt zu bringen und Altes loszulassen. Konflikte sind zudem eine Chance, das eigene Potential zu erkennen und kreativ zu werden.

Unbearbeitete Konflikte können Unzufriedenheit, Frust, Hoffnungslosigkeit und andere Emotionen generieren und zu Verhaltensweisen von Rückzug, Dienst nach Vorschrift, innerlicher oder realer Kündigung, Abbruch von Beziehungen, verbaler Gewalt, Krankheit und ähnlichem führen.

Folgen unbearbeiteter innerbetrieblichen Konflikte

Für die Organisation können sich unbeabeiteten Konflikte vielschichtig auswirken. Es geht nicht nur um die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter bzw. die Führungsperson, die unmittelbar in den Konflikt involviert sind, es geht um mehr: nämlich geringere Leistungen, Fehlzeiten, Krankheiten, Fluktuation, Auswirkungen eines Konflikts auf ein ganzes Team, Prozessprobleme, Verzögerungen von Projekten, Fehler, Material-Ausschuss, Produktionseinbussen bis hin zu unzufriedenen Kunden, weil der Service nicht mehr stimmt oder die nötige Innovation nicht vom Fleck kommt. Dies kann zu Imageproblememen führen, sei dies bei Kunden oder bei potenziellen neuen Mitarbeitenden und Führungskräften. Eine Stellenbesetzung kann so noch längere Zeit in Anspruch nehmen.

«Ungelöste Konflikte kommen uns manchmal teurer zu stehen als wir wahrhaben wollen.»

Unbearbeitete Konflikte kosten nicht nur Energie, sie kosten auch Geld.
Zweifelt man daran, helfen heute Konfliktrechner oder ein systematisches Erfassen der direkten und indirekten Konfliktkosten, diese ins Blickfeld zu rücken.

Gefühlte und bezifferbare Konfliktkosten:

• Verlust an Lebensqualität, Zufriedenheit
• Stress und Krankheiten
• Zusammenarbeitsbeziehungen, die Schaden nehmen
• Verlust von Vertrauen, Anerkennung, Respekt und Fairness
• Kosten aufgrund nicht genutzter Arbeitszeit
• Kosten für Konfliktbearbeitungen im Team
• Kosten aufgrund gesteigerter Fluktuation von Mitarbeitenden
• Kosten aufgrund von Ersatz mit Temporär-Mitarbeitenden
• Umsatzverlust durch nicht oder verzögerte Projekte

Eine Studie von KPMG (Deutschland, 2009) zeigt, dass bei Konfliktkosten hohe Einsparungspotenziale möglich sind. Die Umfrage unter 4000 Industrieunternehmen sowie Interviews mit CEOs und Bereichsleiter:innen von Finanz-, Controlling- und Personalabteilungen verschieden grosser Unternehmen brachte unter anderem folgende Ergebnisse:

• 0 bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden für Konfliktbewältigung verbraucht.
• 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit der Bewältigung von Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.
• Fehlzeiten aufgrund betrieblicher Ängste und Mobbing am Arbeitsplatz belasten Unternehmen jährlich mit ca. 30 Milliarden Euro.
• Die Kosten pro Mobbing-Fall betragen im Durchschnitt 60.000 Euro.
• Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen, Gesundheitskosten aufgrund innerbetrieblicher Konflikte belasten Unternehmen jährlich mit mehreren Milliarden Euro.
• 25 Prozent des Umsatzes hängen von der Kommunikationsqualität im Unternehmen ab.

„Am teuersten sind laut Umfrage gescheiterte und verschleppte Projekte: Jeder zweite Befragte gibt dafür ungeplant pro Jahr mindestens 50.000 Euro aus; jeder zehnte sogar über 500.000 Euro.“

Die Zahlen in der Schweiz, dürften in einem ähnlichen Rahmen sein. Meine Erfahrung zeigt, dass auch hier oft zu lange zugewartet wird, bis Konflikte Ernst genommen werden.

Wie können Konfliktkosten eingespart werden?

• Durch gezieltes Konfliktmanagement, welches alle Massnahmen umfasst, die dazu dienen, bestehende Konflikte zu bearbeiten, um die Eskalation oder Verlagerung auf andere (unbeteiligte) Mitarbeitende zu verhindern. 
• Massnahmen, die dazu dienen, Konflikte gezielt anzugehen und in eine positive Richtung zu lenken, können beispielsweise sein:
  • Coaching
  • Gruppenprozesse nach worldwork
  • Mediation
• Vorbeugende Massnahmen, um Konflikte frühzeitig zu erkennen, sind beispielsweise den Aufbau von Kommunikations- und Konfliktkompetenzen bei Führungspersonen und Mitarbeitenden.
  

Ihr Gewinn

Werden vermehrt Konfliktbearbeitungen angepackt, wird auch der «Muskel» Konfliktkompetenz im Team und im Unternehmen trainiert. Aufmerksame Führungskräfte und Mitarbeitende sind zunehmend in der Lage, frühzeitig konflikthafte Situationen zu erkennen, anzusprechen und zu bearbeiten.

Ein wichtiger erster Schritt zum Aufbau einer gesunden Streitkultur und zum Einsparen von Konfliktkosten.

Konflikte und die Bearbeitung von Konflikten
gehen vor!

Der Ärger ist als Gewitter, nicht als Dauerregen gedacht; er soll die Luft reinigen und nicht die Ernte verderben.

(Ernst R. Hauschka)

Ihr WARUM ist wie ein Leuchtturm, der Sie sicher navigieren lässt.

Kürzlich, in einem Führungscoaching kam plötzliche diese Frage auf? Der Kunde überlegte hin und her, ob er sich für eine zusätzliche Aufgabe engagieren soll oder nicht. Das Abwägen von Vor- und Nachteilen ist das eine. Das WARUM ist das andere.

Fragen, die sich in diesem Coaching ergaben, können je nach Situation auch für Sie anregend sein:

• Welche Vision verfolgen Sie für sich persönlich? Für Ihre Rolle als Führungsperson? Für die Abteilung, die Sie führen?
• Wo wollen Sie hin? Welche Ziele verfolgen Sie?
• Welche Absichten haben Sie?
• Was soll in ein paar Jahren sein?
• Warum ist es wichtig, dass gerade Sie dies tun würden?
• Warum sind gerade Sie mit dieser Frage konfrontiert?
• Welchem Zweck dient es?
• Warum sind Sie an diesem Ort gelandet und was ist Ihre Aufgabe hier?

Ob als Führungsperson, als Organisation oder für Sie ganz persönlich, wann haben Sie sich das letzte Mal die Frage «Warum tue ich, was ich tue?» gestellt? Oder erinnern Sie sich an das letzte Mal, als Ihnen diese Frage gestellt wurde?

Das WAS ist nicht das WARUM

Sollten Sie kürzlich an einem Apéro oder an einem Vorstellungsgespräch gewesen sein, haben Sie vielleicht die Frage «Was tun Sie?» gestellt bekommen und diese auch ohne Umschweif beantworten können. Die Frage nach dem WARUM geht in eine tiefere Dimension und bringt Sie vielleicht ins Grübeln. Warum tun Sie, was Sie tun? Was ist der Sinn hinter Ihrem Tun?

Aktuell bin ich dabei, meine Webseite neu zu gestalten und werde mit dieser Frage ganz stark herausgefordert. Damit bin auch ich wieder einmal am Punkt, mein WARUM zu überprüfen und zu hinterfragen und vor allem zu formulieren.

Der Kern unseres Tuns und Seins

Stellen wir uns diese Frage als Organisation, Führungsperson oder ganz einfach als Mensch und können wir diese auch beantworten, gelangen wir zum Kern unseres Seins und Tuns. In den Antworten zu dieser Frage steckt das, was Sie ausmacht. Ihre Persönlichkeit, Ihr persönlicher Weg, Ihre Kraft.

Gelingt es Ihnen, diese Einsichten und Erkenntnisse in Ihrem Leben oder als Organisation umzusetzen, werden Sie in Ihrer Einzigartigkeit wahrgenommen. Sie strahlen Stärke und Unverwechselbarkeit aus. Und Sie sind am Steuer Ihres Tuns und übernehmen nicht einfach eine Tätigkeit, weil diese gerade eben am Wegrand liegt.

Das WARUM ist nicht unbedingt auf den ersten Blick sichtbar und kann sich auch je nach Thema oder Lebensphase anders zeigen. Die Suche der Antwort darauf lohnt sich trotzdem.

Selbstreflexion

Sich dieser Frage für sich selbst zu stellen, hat viel mit Selbstreflexion zu tun. Sind Sie dabei ehrlich mit sich selbst und geben sich nicht mit der erstbesten Antwort zufrieden, erhalten Sie Erkenntnisse, die bei einem nächsten Schritt, bei einem Entscheid oder was für Sie gerade ansteht, hilfreich sein können.

Ob für Sie selbst oder innerhalb einer Organisation, sich dieser Frage zu stellen, löst in jedem Fall einen Prozess aus und kann zu mehr Qualität, Sinn und Freude führen.

Mitarbeitende suchen Sinn und nicht nur einen Job

Viele Mitarbeitende wollen heute nicht einfach nur einen Job haben, der das nötige Geld bringt. Sie suchen in dem was sie tun einen Sinn. Gelingt es Ihnen, sich offen, neugierig und vorurteilsfrei der Frage zu stellen, werden Sie bereichernde und zukunftsweisende Antworten finden. Ich bin überzeugt, wenn es Ihnen gelingt, diese Antworten in Ihre Führungsarbeit einfliessen zu lassen, Sie damit Ihre Mitarbeitenden begeistern und inspirieren können.

Neugierig?

Ob beim Apéro oder anderen Gelegenheiten, es gibt immer wieder die Chance, die Frage zu stellen «Warum tun Sie, was Sie tun?» Bleiben Sie neugierig auf Ihr WARUM und das von Ihren Mitmenschen.

Glück kommt von dem, was wir tun. Die Erfüllung kommt von dem, warum wir es tun.

(Simon Sinek)

In der heutigen Arbeitswelt, in welcher ein Mensch nicht mehr alles wissen und können kann, sind Kooperation und Vernetzung wichtig. Das gilt zweifelsohne auch für Führung und die heutigen Führungspersonen.

Dennoch gelingt es Führungspersonen nicht immer, auf eine autoritäre Führung zu verzichten. Es kann sein, dass in bestimmten Situationen ein klarer Entscheid oder eine klare Anweisung der Führungsperson notwendig ist, beispielsweise in einer Not- oder Krisensituation. Von diesen Situationen möchte ich in der Folge nicht sprechen, sondern von den Situationen, in welchen Führungspersonen an ihre Grenzen kommen und daraus autoritär handeln.

Vielleicht ist Ihnen in Ihrem beruflichen Leben, auch schon einmal eine Person begegnet, die sehr autoritär führte oder Sie haben selbst erfahren, dass Sie in bestimmten Situationen durchaus diesen Führungsstil zu Hilfe nahmen.

Blake und Mouton haben bereits in den sechziger Jahren mit ihrem Managerial GRID auf diese Verhaltensweise aufmerksam gemacht und darauf hingewiesen, dass wir in für uns stressigen Situationen durchaus bereit sind auf einen autoritären Führungsstil auszuweichen.

Was löst diesen Stress aus?

Hat es etwas mit dem eigenen Selbstbewusstsein und Selbstverständnis zu tun? Ist die Führungsperson im Umgang mit anderen unsicher? Sind es alte Geschichten, die die jeweilige Führungsperson triggern? Es kann auch sein, dass eine Führungsperson ihre Kompetenz anzweifelt, befürchtet den Job zu verlieren und dadurch alles unter Kontrolle halten will.

Führungspersonen, die autoritär führen, haben sicher einige von diesen Attributen in ihrem Rucksack. Sind sie sich dessen bewusst, wollen sie häufig damit nicht sichtbar werden. D.h. sie verstecken sich hinter einer kontrollierenden, autoritären Führung und wollen dadurch vermitteln, dass sie alles im Griff haben. Schwäche zeigen, über Gefühle sprechen, ist für Menschen wie sie ein absolutes Tabu oder ganz einfach eine Überforderung.

Führungspersonen, welche einen autoritären Führungsstil pflegen, können durchaus als Fachperson überzeugen. Es mangelt hingegen an der emotionalen Kompetenz. Gelingt es einer Führungsperson die eigenen Gefühle und diejenigen des Gegenübers wahrzunehmen, darüber zu sprechen und sorgfältig damit umzugehen, kann sie Vertrauen und eine entspannte Zusammenarbeit aufbauen. Werden Gefühle und Emotionen unterdrückt, bleibt eine distanzierte und abgegrenzte Beziehung zu den Mitarbeitenden.

Was hilft aus dieser Sackgasse heraus?

Nehmen Sie bei sich selbst den Hang zu einer autoritären Führung oder einer Führung mit viel Kontrolle wahr, gibt es ein paar Schritte, die Sie selbst tun können.

• Sich selbst bewusst werden, dass man diese Züge hat
• Wahrnehmen und reflektieren, wie sich das Autoritäre zeigt: hat es etwas damit zu tun, Kontrolle ergreifen zu wollen oder ist es eher eine hilflose Aktion und wirkt dadurch autoritär?
• Akzeptieren, dass möglicherweise das Autoritäre etwas ist, was schützt. Also ein Art Wächter, der Sie vor unangenehmen Erfahrungen oder Gefühlen schützen will. Reflektieren und erforschen Sie, vor was Sie in diesem Moment geschützt werden und was Sie von sich nicht zeigen wollen.
• Überprüfen Sie, ob Sie diesen Schutz in dieser Form heute noch benötigen oder ob er in früherer Zeit hilfreich war und heute eher hinderlich ist.
• Erkunden Sie für sich, wie Sie einen nächsten Schritt in der Führung tun können, ohne dass diese autoritäre Figur zu stark wirkt und Ihnen Raum gibt, bezogener führen zu können.
  

Lernen Sie sich besser kennen und werden Sie sich Ihren Unsicherheiten bewusst. Dies kann ein erster Schritt zu einer Führung mit mehr innerer Sicherheit sein. Selbstführung kommt vor Führung von Mitarbeitenden. Selbstreflexion ist ein wichtiger Schritt dazu.

Selbstreflexion: Wer in sich geht, kann mehr aus sich selbst herausholen.

(Ernst Ferstl)

«BRAVING» – 7 Elemente des Vertrauens (nach Brené Brown)

Stellen Sie sich einen Arbeitsplatz vor, wo es überall an Vertrauen fehlt. Die Mitarbeitenden vertrauen einander nicht, die Führungsperson vertraut dem Mitarbeitenden nicht und auch in der Kultur ist der Mangel an Vertrauen mehr als spürbar.

Möglicherweise würden die Aufgaben irgendwie erledigt, jedoch mit grossen Schwierigkeiten und auf bescheidenem Niveau im Vergleich zu einem Arbeitsplatz, an dem Vertrauen vorherrscht.

Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungsperson ist, dafür zu sorgen, dass ein vertrauensvolles Umfeld geschaffen wird. Das Engagement, die Kreativität und die Sicherheit der Mitarbeitenden ist höher, wen ein grosses Mass an Vertrauen vorhanden ist.

Diese 7 Elemente helfen Ihnen, den Begriff Vertrauen im Alltag real werden zu lassen.

1) Boundaries – Grenzen

Die eigenen Grenzen kennen und benennen, damit andere unsere Grenzen verstehen und respektieren können. Ohne Grenzen gibt es kein Vertrauen.

2) Reliability – Zuverlässigkeit

Zuverlässig ist, wer das was er/sie verspricht auch einhält und tut. Das Vertrauen eines anderen kann nicht gewonnen und verdient werden, wenn man nur einmal zuverlässig ist.

3) Accountability – Verantwortlichkeit

Wir vertrauen Menschen, die zu ihren Fehlern stehen, sich entschuldigen und Wiedergutmachung leisten. Aber andere können das nur tun, wenn wir es ihnen erlauben. Wenn wir jemanden sofort abschreiben, wenn er einen Fehler macht, oder nicht mehr mit ihm reden, geben wir ihm keine Chance, seine Verantwortung wahrzunehmen.

4) Vault – Vertraulichkeit / Tresor

Wir können niemandem vertrauen, wenn er/sie unsere persönlichen Daten ohne unsere Erlaubnis an andere weitergibt. Es muss so sein, als lägen diese Informationen in einem Tresor, zu dem nur die Personen Zugang haben, denen wir sie absichtlich mitgeteilt haben. Klatsch und Tratsch wird oftmals als Mittel genutzt, um schnell Intimität mit jemanden zu erlagen. Wir glauben, dass wir eine solide Verbindung haben, wenn wir mit ihnen heimlich über andere reden können. Brown nennt dies «gefälschtes Vertrauen».

5) Integrity – Integrität

Integrität bedeutet, den Mut der Bequemlichkeit vorzuziehen. Es bedeutet, sich für das Richtige zu entscheiden und nicht für das, was Spass macht, schnell oder einfach ist. Integrität ist mehr als nur das Benennen unserer Werte. Es bedeutet, nach unseren Werten zu leben. Wenn wir mit Integrität leben, schaffen wir nicht nur Vertrauen bei anderen, sondern auch bei uns selbst.

6) Non-Judgement – Nicht-Urteilen / Nicht-Verurteilen

Bei der Nichtbeurteilung geht es darum, jemandem gegenüber verletzlich zu sein, ohne von ihm beurteilt zu werden, während er verletzlich sein kann, ohne von uns beurteilt zu werden. Das anspruchsvolle ist, dass wir in der Regel besser darin sind, Hilfe zu geben, als um Hilfe zu bitten.

Wir denken, dass wir vertrauensvolle Beziehungen zu Menschen aufgebaut haben, die uns wirklich vertrauen, weil wir immer da sind, um zu helfen. Wenn du selbst nicht um Hilfe bitten kannst und diese nicht erwidert wird, ist das keine vertrauensvolle Beziehung.

7) Generosity – Grosszügigkeit

Beziehungen sind nur dann vertrauensvolle Beziehungen, wenn das Gegenüber von meinen Worten, Absichten und Verhaltensweisen das Grosszügigste annehmen kann und sich dann bei mir meldet.

Das könnte so aussehen, dass uns jemand sagt, er/sie sei verletzt, weil wir an einem wichtigen Tag nicht angerufen haben, aber er/sie nimmt an, dass wir es einfach vergessen haben oder beschäftigt waren. Das gibt uns die Möglichkeit, Rechenschaft abzulegen. Und das gilt in beide Richtungen. Es ist wichtig, dass wir auch uns melden und anderen die Möglichkeit geben, Rechenschaft abzulegen. 

Wie sich selbst vertrauen?

Es ist wichtig, dass wir die Komplexität von Vertrauen verstehen und es aufschlüsseln können, damit wir erkennen, warum wir bestimmten Menschen vertrauen und anderen nicht. Anstatt uns dumm oder naiv zu fühlen, weil wir jemandem vertraut haben, der sich als unzuverlässig erwiesen hat, können wir herausfinden, was genau falsch gelaufen ist.

Dies zu wissen kann uns helfen, unser Selbstvertrauen zu stärken. Brown nennt das Beispiel, einen Fehler zu machen. Sie sagt, wir können uns fragen, ob wir unsere Grenzen respektiert haben, ob wir verlässlich waren, ob wir uns selbst zur Rechenschaft gezogen haben und ob wir grosszügig mit uns selbst umgegangen sind.

Vertrauen ist eine Sammlung von kleinen Entscheidungen, die wir jeden Tag treffen.

(Brené Brown)