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Vertrauen und Führung

Vertrauen ist die Basis für jede Form der Zusammenarbeit und Kooperation. So simple dies tönt, so schwierig ist es oft, dieses Vertrauen in die Zusammenarbeit und in Beziehungen einzubringen.

Gründe, dass im Kontext von Führung und Zusammenarbeit Vertrauen fehlt, gibt es viele. Dieser Mangel an Vertrauen kann von Führungspersonen und Mitarbeitenden genau so wahrgenommen werden, wie von Kunden und Lieferanten. Will ein Team-Leader mit seinem Team erfolgreich sein oder ein Geschäftsführer mit dem Unternehmen, die Grundlage für diese Reise ist immer Vertrauen.

Was ist Vertrauen für Sie?

Vertrauen ist ein grosses Wort und oft ganz schwierig zu beschreiben. Haben Sie sich schon einmal Gedanken dazu gemacht?

  • Was ist für Sie Vertrauen?
  • Welche Erwartungen haben Sie an eine vertrauensvolle (Arbeits-) Beziehung?
  • Wie kann man Ihr Vertrauen gewinnen? Und wie verlieren?
  • Wie bauen Sie Vertrauen in andere auf?
  • Was sind die Auswirkungen von geringem oder verlorenem Vertrauen für Sie?
  • Wie wirkt es sich aus, wenn Sie grosses Vertrauen in sich oder andere haben?
  • Gibt es bei Ihnen ein Vertrauenskonto und wenn ja, wie kann man darauf einzahlen?

Gelingt es uns zu vertrauen, wird vieles möglich

Vertrauen ist etwas, was von Mensch zu Mensch geschieht. Gelingt es uns, zu vertrauen und dieses auch in die Zusammenarbeit einzubringen, beispielsweise, in dem wir jemandem etwas zutrauen, schaffen wir unmittelbar eine andere Energie in einer Beziehung. Argumentieren wir nur über Zahlen und Fakten und versuchen wir so, eine Zusammenarbeit steuern zu wollen, wird es anstrengend und harzig für alle Beteiligten.

Fehlt das Vertrauen, fehlt häufig auch der Erfolg in einem Team oder in einem Unternehmen. Wahrnehmbar wird fehlendes Vertrauen an verschiedenen äusseren Vorkommnissen beispielsweise werden Entscheide immer wieder in Frage gestellt oder erst gar nicht akzeptiert; jeder arbeitet für sich und Absprachen kommen kaum zu stande, dadurch werden Arbeitsprozesse verlangsamt und in Abläufen häufen sich Fehler und Unstimmigkeiten. Kontrollen, Regelwerke und ein hoher Anteil an Bürokratie können weitere Anzeichen dafür sein, dass das mangelnde Vertrauen kompensiert wird.

Früher galt der Satz «Wer fragt, führt.» als Standardausrüstung für viele Situationen. In Anlehnung daran, könnte man heute sagen «Vertrauen führt». Nur welche Art Führung, führt zu Vertrauen?

Welche Führung führt zu Vertrauen?

Es gibt wohl nicht die Antwort und der Ansatz, welcher zu Vertrauen führt. Reinhard K. Sprenger sagte einmal: «Vertrauen schafft nur, wer sich traut, das heisst wer sich verwundbar macht. Aber wirklich ins Risiko geht nur, wer sich innerlich sicher fühlt.»

Es braucht innere Gelassenheit und Ich-Stärke, um nicht immer wieder in den Modus des Kontrollierens zu kommen. Und es braucht vielleicht auch Mut, sich auf Beziehungen zu Mitmenschen einzulassen, um Vertrauen zu schenken.

Was Sie als Führungsperson tun können:

Nebst der eigenen Entwicklung zu mehr innerer Gelassenheit und Ich-Stärke geht es darum, dass Sie den Ball aufnehmen und den Anfang machen.

  • Werden Sie zum Vorbild: Beginnen Sie als Führungsperson, Ihren Mitarbeitenden Vertrauen zu schenken. Als Führungsperson sind Sie in der höheren und machtvolleren Position.
  • Nutzen Sie Chancen im Alltag, mit Ihren Mitarbeitenden auch von Mensch zu Mensch im informellen Rahmen zu sprechen und nicht nur an Sitzungen und in Führungsgesprächen.  
  • Entwickeln Sie eine Meetingkultur und eine Teamkultur, in welcher sich Mitarbeitende angstfrei äussern können.
  • Sprechen Sie über Ihre Werte und was Ihnen in der Zusammenarbeit wichtig ist; handeln Sie danach.
  • Bleiben Sie fair auch Sie machen manchmal Fehler. Stehen Sie dazu und vertuschen sie nichts. Verzichten Sie auf Floskeln oder aufs sich Herausreden.
  • Hören Sie aufmerksam zu und nehmen Sie sich auch Zeit dafür.
  • Nehmen Sie den Widerstand Ihrer Mitarbeitenden ernst. Er könnte wichtige Informationen enthalten.
  • Verzichten Sie auf ständiges Kontrollieren Ihrer Mitarbeitenden. Sie können anders präsent sein.
  • Versuchen Sie in jeder Situation gerecht zu bleiben und Menschen fair und mit Respekt zu behandeln.

Vertrauen beruht auf Gegenseitigkeit, der Ball liegt bei Ihnen!

Vertrauen gibt es weder auf Abwarten noch auf Knopfdruck. Vertrauen beruht immer auf Gegenseitigkeit. Beginnen Sie und es fliesst zu Ihnen zurück!


Vertrauen schafft nur, wer sich verwundbar macht.

(Reinhard K. Sprenger)

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Mutig streiten – auch in Teams

Wie streiten, Ihnen, Ihrem Team und der Unternehmung zu mehr Tiefe, Vielfalt und Innovationskraft verhelfen kann.

Angenommen, wir würden Konflikte nicht als ein zu lösendes Problem betrachten, sondern vielmehr als einen Prozess, der unschätzbare Informationen enthält, welche helfen, die «nächsten Schritte» einer Veränderung anzusteuern. Wie würden Sie in diesem Fall mit Konflikten umgehen und sie für Veränderungen nützen wollen?

Dieser Ansatz basiert auf der Arbeit von Arnold Mindell und der Prozessarbeit. Diese anerkennt Konflikte als ein Potential für Veränderung und Transformation. Werden Konflikte nicht unterstützt oder an ihnen gearbeitet, können oft Teamarbeit, Entscheidungsfindung, Produktivität, Zielerreichung, beeinträchtigt werden. Traditionelle Vorstellungen zur Konfliktbearbeitung bestehen häufig darin, den Konflikt als Problem zu betrachten, welches entweder vermieden, gemanagt, behandelt oder gar unterdrückt werden soll.

Mit dem Ansatz der Prozessarbeit erhalten sowohl die Mehrheits- als auch die Minderheitenperspektiven Raum, sich auszudrücken. Oder anders gesagt, alle Stimmen werden geschätzt und darauf vertraut, dass durch die Vielfalt ein tieferes Verständnis oder neues Bewusstsein gefördert werden kann. Aus meiner Sicht ein Ansatz, der nicht nur in der Zusammenarbeit am Arbeitsplatz hilfreich ist, sondern überall wo Menschen zusammenkommen und kleinere oder grössere Herausforderungen angepackt werden wollen.

Streitkultur entwickeln

Übertragen auf eine konstruktive Streitkultur könnte dies heissen:

  • Ein möglicher erster Schritt: Sie laden immer wieder ein, Themen zu diskutieren. Dabei soll es nicht darum gehen, die erst beste Idee aufzugreifen, sondern Raum zu geben, dass sich alle mit ihren unterschiedlichen Sichtweisen einbringen können. Im Hinblick auf eine unterstützende Streitkultur heisst es in diesem Schritt, das Blickfeld zu erweitern, einen Boden zu schaffen, auf welchem auch «verrückte» Ideen und Gedanken eingebracht werden können und dürfen. Und last but not least das Vertrauen ins Miteinander, ins gegenseitige Zuhören und Verstehen wollen, zu stärken, bevor etwas bewertet, beurteilt oder verworfen wird. 
  • Gibt es Differenzen in Ihrem Team, schaffen Sie Raum, damit sich alle Stimmen ausdrücken können und gehört werden. Sie laden alle Mitarbeitenden Ihres Teams ein, sich zu äussern, ohne dass man jemandem nach dem Mund reden oder dass jemand offene oder verdeckte Sanktionen fürchten muss. Es braucht in Ihrem Team ein Vertrauen, dass Offenheit gefragt, gewünscht und möglich ist. 
  • Sind unterschiedliche Empfindungen, beispielsweise zur Zusammenarbeit im Raum, schaffen Sie einen Rahmen, der es ermöglicht, nicht nur die sachlichen Aspekte einzubringen, sondern auch die Gefühle auszudrücken. D.h. dass auch Sie als Führungsperson Ihre Gefühle ausdrücken und einbringen können.

Streitkultur in Ihrem Team?

Haben Sie noch Zweifel daran, dass das etwas für Sie ist? Gerne lade ich Sie ein, die Streitkultur in Ihrem Team zu überprüfen:

  • Sind Teamsitzungen bei Ihnen eher selten? Wie sind die Anteile von Information durch Sie und Beiträge Ihrer Mitarbeitenden bzw. Auseinandersetzung zu einem Thema verteilt?
  • Gibt es Konflikte unter Mitarbeitenden oder von Ihnen zu einzelnen Mitarbeitenden, die offensichtlich sind?
  • Wird in Ihrem Team teilweise so leidenschaftlich diskutiert, dass anschliessend einzelne Mitarbeitende beleidigt oder aufgelöst rausgehen?
  • Wer findet in Ihrem Team Gehör? Alle oder nur Einzelne?
  • Unterbinden Sie Diskussionen, vor allem wenn es zu emotional wird, mit einem Machtwort?
  • Oder läuft bei Ihnen alles sehr harmonisch ab und es wird nie oder kaum diskutiert?


Wie viele Fragen haben Sie mit «JA» oder einem Nicken beantwortet? Je nach Anzahl «JA» oder Nicken haben Sie und Ihr Team Potential, die Streitkultur weiter zu entwickeln, sodass sie unterstützend und fördern für Kreativität und Innovation wird.

Eine unterstützende Streitkultur entsteht nicht von heute auf morgen. Es braucht Raum und Zeit, sich darin immer wieder zu üben. Rückschritte laden ein, es erneut zu versuchen und dran zu bleiben.

Ihr Gewinn

Konflikte erscheinen als Wink von Veränderungen und bieten die Möglichkeit, Kreativität, Teamarbeit, Vertrauen, gegenseitigen Respekt und Verständnis zu entwickeln.


Im Konflikt liegt das Gold begraben.

(Reini Hauser, KonfliktFest)
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Welche Melodie will durch Sie in die Welt kommen?

Innehalten – Standort bestimmen – träumen – neu orientieren

Eingebunden in unseren Alltag haben viele von uns aufgehört, sich die Frage zu stellen, ob das was wir gerade tun oder ob gar unser Leben so verläuft, wie wir uns das vorgestellt oder erträumt haben. Irgendwann haben wir einen Berufs- und Lebensweg eingeschlagen und leben oder laufen und laufen und laufen wie der Hamster im Rad, ohne irgendwo anzukommen. Ein Leben im Hamsterrad – wollten wir das wirklich?

Dazu eine kleine Geschichte:
Ein Mann geht im Wald spazieren. Nach einer Weile sieht er einen Holzfäller, der hastig und sehr angestrengt dabei ist, einen auf dem Boden liegenden Baumstamm zu zerteilen. Er stöhnt und schwitzt und scheint viel Mühe mit seiner Arbeit zu haben. Der Spaziergänger geht etwas näher heran, um zu sehen warum die Arbeit so schwer ist. Schnell erkennt er den Grund und sagt zu dem Holzfäller: „Guten Tag, ich sehe, dass Sie sich Ihre Arbeit unnötig schwermachen. Ihre Säge ist ja ganz stumpf, warum schärfen Sie sie denn nicht?“ Der Holzfäller schaut nicht einmal hoch, sondern zischt durch die Zähne: „Dazu habe ich keine Zeit, ich muss doch sägen!“.
 

Sind wir nicht alle manchmal der Holzfäller?

So wie in dieser kurzen Geschichte läuft wohl bei einigen von uns das Leben oder das Arbeiten ab. Wie oft halten wir inne und fragen uns, ob dieser Weg eigentlich der Richtige ist, ob unsere Säge noch scharf ist und wir dabei Freude und Lebenslust erfahren? Im Sinne des Holzfällers gedacht: Der Waldarbeiter müsste wahrscheinlich nur halb so viel Kraft und Zeit in seine Arbeit investieren, wenn er den Rat des Spaziergängers beachtet und sein Werkzeug geschärft hätte, um mit Freude und mit mehr Leichtigkeit seine Arbeit zu tun.

Doch wie damit umgehen, wenn man realisiert, dass das was gerade ist, nicht alles ist, was man sich gewünscht oder erträumt hat. Oder dass am Ende der Ferien, der Stress so gross wird, dass sich der Hautausschlag wieder meldet, wenn man an die Arbeit am Montag denkt; oder dass man sich am Montag schon das Wochenende herbeiwünscht, weil einem der Job langweilt und man dann endlich tun kann, wozu man Lust hat. Kommt Ihnen das irgendwie bekannt vor? Möglicherweise gehören Sie auch zu denjenigen, die das Hamsterrad von innen kennen.

Zweifel – nervig wie Brotbrösmeli im Bett 

Es gibt Zeiten in unserem Leben, wo es ausreicht, einen Job zu haben.
Trotzdem – früher oder später erreichen viele von uns einen Punkt, wo einige Fragen so hartnäckig pieken wie Brotbrösmeli im Bett. Die Lust auf den Alltag im Hamsterrad schwindet. Zwar kann man noch einige Zeit die Augen verschliessen und ignorieren, um Zeit zu schinden. In der Regel wird die Situation dadurch nicht besser. Die kleinen Plagegeister bleiben und damit auch Fragen wie «Ist es das jetzt?» oder «Was will ich eigentlich wirklich?». Wagt man sich in solch einem Moment, doch etwas über den Tellerrand hinaus zu blicken, sind die zweifelnden Gedanken «ich kann doch nicht alles hinschmeissen», «ich muss doch Geld verdienen», «da hängt viel zu viel dran…» nicht weit.

Träume

Erinnern Sie sich noch daran, wovon Sie geträumt haben? Wie sah Ihr Entwurf für Ihr Leben, Ihr Arbeitsleben aus? Träumten Sie vom Hamsterrad? Träumten Sie von einem gut bezahlten Job? Träumten Sie von einer Karriereleiter oder träumten Sie davon, leichten Herzens durch die Welt zu tanzen? Welches sind Ihre Träume?

Entwickeln Sie wieder Mut und nehmen Sie sich Zeit zum Träumen. Träume können eine Türe für den Ausstieg aus dem Hamsterrad sein und Sie auf den Weg zu Ihrer Berufung, zu einem erfüllten Leben bringen. Der Weg in eine wirkliche Berufung finden und gehen, verlangt vertiefte Reflexion und innere Arbeit, wie auch Mut und Engagement. Dazu gehört die Auseinandersetzung mit den eigenen Kompetenzen, Fähigkeiten, Stärken und Schwächen wie auch mit den tiefsten Leidenschaften, den eigenen Werten, der Motivation, den Visionen, Ideen und den Träumen. All das kann uns helfen, uns unserer grundlegenden Kräfte, die sich wieder und wieder in unserem Leben zeigen, bewusst zu werden, sich mutig den pieksenden Fragen zu stellen und der eigenen Vision leichten Herzens zu folgen.

Persönliche Melodie oder geschärfte Säge 

Ein erfüllender Beruf und ein erfüllendes Leben verbinden diese Kräfte – und Sie bringen damit Ihre ganz persönliche Melodie in die Welt und fühlen sich, als würden Sie getragen von etwas das grösser ist, als ein Jobprofil, ein Neujahrsvorsatz oder ein Aktionsplan es je sein können. Sie bringen Sinn und Orientierung ins Tun, ins Leben, in die Zusammenarbeit, ins Zusammenleben und vieles geht leichter und flüssiger von der Hand, weil Sie Ihre «Säge geschärft», Ihre Vision geklärt haben und bewusst auf dem Pfad Ihrer Grundrichtung gehen.

Ein erster Schritt – die Angst überwinden

Niemals den aktuellen Zustand unreflektiert akzeptieren. Mit aktuellem Zustand meine ich, das was unser Leben und Alltag (Beruf, Arbeitsplatz, Funktion, Privatleben, Gesundheit, Stresspegel usw.) ausmacht – ausser man ist gerade frisch verliebt oder sonst in einem wunderbaren beflügelnden emotionalen Zustand. Dann heisst es einfach: geniessen.

Sofern es nicht dringender Handlungsbedarf gibt oder wir zum Handeln herausgefordert werden, akzeptieren wir häufig diesen aktuellen Zustand. Anders gesagt, wir bleiben in der Komfort-Zone solange uns nicht die Decke auf den Kopf fällt oder wir nicht ernsthaft krank werden.


Ein erster Schritt kann sein, sich trauen, einen Blick über den Tellerrand hinaus zu wagen. Oder wie die Amerikaner wohl sagen würden: «Get out of the box!» Ist das was heute Ihr aktueller Zustand ausmacht, dass was Sie erfüllt und Sie bedingungslos glücklich macht und Sie für den Rest Ihres Berufslebens oder Lebens voll und ganz begeistert und mit viel Freude und Leidenschaft erfüllt? Wenn ja, freuen Sie sich darüber, dass Sie Ihr Leben bewusst und ganz im Sinn Ihrer Grundrichtung leben dürfen. Wenn nein, lohnt es sich möglicherweise, etwas zu ändern. Wenn Sie erkennen, dass in Ihrem Leben Dinge nicht so laufen, wie Sie sich das vorstellen und wie sie Sie glücklich machen, ändern Sie etwas. Erinnern Sie sich an Ihre Träume, halten Sie nach Alternativen Ausschau, wechseln Sie wenn nötig die Richtung, schärfen Sie Ihre Säge und beginnen Sie den Rest Ihres Lebens zur besten Zeit Ihres Lebens zu machen.

Jeder grossartige Traum beginnt mit einem Träumer. Erinnere Dich immer daran, dass Du in Dir die Stärke, die Geduld und die Leidenschaft hast, die Sterne zu erreichen, um die Welt zu verändern.

(Harriet Tubman)
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Selbstfürsorge – mehr als ein Wellness-Wochenende

Die aktuelle Zeit verlangt von uns einiges, bedarf der gegenseitigen Unterstützung und Kooperation. Warum es gerade besonders wichtig ist, auch uns selbst zu unterstützen und dafür zu sorgen, dass wir gelassener und entspannter durch intensive Zeiten gehen können.

An was denken Sie, wenn Sie «Selbstfürsorge» oder «Self Care» hören? Was bedeutet es für Sie?  Haben Sie einen Bezug dazu? Oder noch persönlicher gefragt: Leben Sie Selbstfürsorge?

Viele denken bei Selbstfürsorge gerne an eine entspannte Runde Joggen, einen gemütlichen Abend in der Bar mit Freunden oder ein Wellness-Wochenende mit allem Drum und Dran? All das ist wunderbar und tut gut. Nur – es ist ein kleiner Teil der Selbstfürsorge. Selbstfürsorge ist viel mehr.

Fürsorge ist ein Gefühl, das viele von uns gut kennen. Wir sorgen dafür, dass es unseren Mitmenschen gut geht aus Liebe, Mitgefühl oder Sympathie. Selbstfürsorge ist vergleichbar mit dem was Sie, sofern Sie schon einmal geflogen sind, im Flugzeug hören können und was im Fall eines Druckabfalls in der Kabine zu tun ist. Die Flugbegleiter*innen erklären, dass man zuerst die Sauerstoffmaske sich selbst anlegen soll und erst danach den Personen hilft, die Hilfe benötigen. Diese Art von gesundem Egoismus können wir auf unser tägliches Leben anwenden. Wie wollen wir andere unterstützen und anderen helfen, wenn wir selbst keine Luft mehr bekommen oder uns ob all der Pflichten, Sorgen und Ängsten die Luft abgeschnürt wird, weil wir zu wenig für uns selbst sorgen?

Für sich selbst zu sorgen, ist eine Haltung und eine Einstellung uns selbst gegenüber und meint, Sorge zu tragen für das eigene körperliche und psychische Wohlbefinden. Die eigenen Bedürfnisse und Gefühle wahr- und ernst zu nehmen, sich damit auseinander zu setzen und sich dafür einzusetzen. Tun wir dies nicht, mag es für viele eine Weile gut gehen, bis irgendwann die Kraft nachlässt, die Reserven aufgebraucht und die Betroffenen ständig genervt und unausgeglichen sind oder gar ausbrennen.

Ich bin überzeugt, dass wir dies alles irgendwie wissen. Viele von uns haben jedoch starke innere Antreiber, Kritiker oder innere Manager:innen, die auf uns einwirken und die Selbstfürsorge sabotieren. Oder wir lassen uns von unseren Bedürfnissen durch Suchttendenzen ablenken.

Die fünf Ebenen der Selbstfürsorge nach Louise Reddemann

Nach Luise Reddemann (deutsche Psychoanalytikerin) gibt es fünf Ebenen der Selbstfürsorge, auf denen – bei jedem/r in unterschiedlicher Gewichtung – Symptome auftreten und wir Selbstfürsorge übernehmen können.

  1. Körperliche Ebene – sich Zeit nehmen für die Gesundheit z.B. sich bewegen ohne sich zu schinden, medizinische Vorsorge, ausgewogene Ernährung, auf den Körper achten und Signale wahrnehmen, ausruhen, entspannen usw.
    Wer gut mit seinem Körper umgeht, erkennt frühzeitig seine Bedürfnisse.
     
  2. Emotionale Ebene – sich mit den eigenen positiven und negativen Gefühlen zu beschäftigen, sie wahrzunehmen und darüber zu sprechen und sie auch zu leben. Dazu gehören Spass haben, Lebensfreude, geniessen können, sich Zeit für sich selbst zu nehmen, sich den eigenen Ängsten und Sorgen zu stellen.
    Menschen, die Selbstfürsorge aktiv leben, fühlen sich selbst, anstatt Gefühle zu unterdrücken oder zu ersticken.
     
  3. Intellektuelle Ebene – sich mit sich selbst auseinandersetzen, über sich und sein Leben nachdenken, sich mit den eigenen Gedanken, Meinungen, Haltungen auseinandersetzen, Glaubenssätze überprüfen.
    Selbstfürsorge bedeutet, sich Zeit für die ganz persönliche Entwicklung zu nehmen. Wer regelmässig reflektiert, sich mit seinen Glaubenssätzen, Antreibern, inneren Kritikern auseinandersetzt und sich mit seinen Wünschen und Träumen beschäftigt, fördert sein persönliches Wachstum.
     
  4. Soziale Ebene – hier geht es um die Menschen, mit denen wir uns umgeben, die man liebt, die Freizeit teilt oder mit denen man zusammenarbeitet. Dazu gehören auch Kontakte zu pflegen, Konflikte anzusprechen, Grenzen zu kommunizieren, loszulassen.
    Wer gut für sich selbst sorgt, achtet darauf mit welchen Menschen er oder sie sich umgibt. Er oder sie ist sich klar, welche Begegnungen stärken, schwächen oder Energie stehlen und wo er oder sie ohne Angst sich in seiner Persönlichkeit zeigen kann.
     
  5. Spirituelle Ebene – die eigenen Werte und Überzeugungen für sich klar zu sehen, und danach zu leben, das Glas halb voll sehen können, statt halbleer, Dankbarkeit zu empfinden für das was das Leben bereit hält. Offen für neue Inspirationen sein, Hoffnung und Vertrauen pflegen.

Luise Reddemann betont immer wieder, dass Selbstfürsorge intensive Arbeit ist – nichts, was sich im Vorbeigehen und ohne die notwenige Achtsamkeit erarbeiten lässt. Selbstfürsorge ist auch kein einmaliges Ereignis, etwas, das mit einem Wellnesstag erledigt ist.

Die Sorge um uns selbst ist ein längerer und kontinuierlicher Prozess. Ein Prozess, der uns als Menschen immer wieder aufs Neue fordert und fördert und uns in unserem ganz persönlichen Wachstum weiterbringt.

Was tun Sie für Ihre Selbstfürsorge? Ein nächster, bewusster Schritt lohnt sich!


Eine einfühlsame Haltung ist nicht immer einfach da, sondern entsteht immer wieder, wenn wir gut für uns sorgen und uns selbst nähren.

(Marshall B. Rosenberg)

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Vertrauen – ein wesentliches Element guter Führung

«BRAVING» – 7 Elemente des Vertrauens (nach Brené Brown)

Stellen Sie sich einen Arbeitsplatz vor, wo es überall an Vertrauen fehlt. Die Mitarbeitenden vertrauen einander nicht, die Führungsperson vertraut dem Mitarbeitenden nicht und auch in der Kultur ist der Mangel an Vertrauen mehr als spürbar.

Möglicherweise würden die Aufgaben irgendwie erledigt, jedoch mit grossen Schwierigkeiten und auf bescheidenem Niveau im Vergleich zu einem Arbeitsplatz, an dem Vertrauen vorherrscht.

Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungsperson ist, dafür zu sorgen, dass ein vertrauensvolles Umfeld geschaffen wird. Das Engagement, die Kreativität und die Sicherheit der Mitarbeitenden ist höher, wen ein grosses Mass an Vertrauen vorhanden ist.

Diese 7 Elemente helfen Ihnen, den Begriff Vertrauen im Alltag real werden zu lassen.

1) Boundaries – Grenzen

Die eigenen Grenzen kennen und benennen, damit andere unsere Grenzen verstehen und respektieren können. Ohne Grenzen gibt es kein Vertrauen.

2) Reliability – Zuverlässigkeit

Zuverlässig ist, wer das was er/sie verspricht auch einhält und tut. Das Vertrauen eines anderen kann nicht gewonnen und verdient werden, wenn man nur einmal zuverlässig ist.

3) Accountability – Verantwortlichkeit

Wir vertrauen Menschen, die zu ihren Fehlern stehen, sich entschuldigen und Wiedergutmachung leisten. Aber andere können das nur tun, wenn wir es ihnen erlauben. Wenn wir jemanden sofort abschreiben, wenn er einen Fehler macht, oder nicht mehr mit ihm reden, geben wir ihm keine Chance, seine Verantwortung wahrzunehmen.

4) Vault – Vertraulichkeit / Tresor

Wir können niemandem vertrauen, wenn er/sie unsere persönlichen Daten ohne unsere Erlaubnis an andere weitergibt. Es muss so sein, als lägen diese Informationen in einem Tresor, zu dem nur die Personen Zugang haben, denen wir sie absichtlich mitgeteilt haben. Klatsch und Tratsch wird oftmals als Mittel genutzt, um schnell Intimität mit jemanden zu erlagen. Wir glauben, dass wir eine solide Verbindung haben, wenn wir mit ihnen heimlich über andere reden können. Brown nennt dies «gefälschtes Vertrauen».

5) Integrity – Integrität

Integrität bedeutet, den Mut der Bequemlichkeit vorzuziehen. Es bedeutet, sich für das Richtige zu entscheiden und nicht für das, was Spass macht, schnell oder einfach ist. Integrität ist mehr als nur das Benennen unserer Werte. Es bedeutet, nach unseren Werten zu leben. Wenn wir mit Integrität leben, schaffen wir nicht nur Vertrauen bei anderen, sondern auch bei uns selbst.

6) Non-Judgement – Nicht-Urteilen / Nicht-Verurteilen

Bei der Nichtbeurteilung geht es darum, jemandem gegenüber verletzlich zu sein, ohne von ihm beurteilt zu werden, während er verletzlich sein kann, ohne von uns beurteilt zu werden. Das anspruchsvolle ist, dass wir in der Regel besser darin sind, Hilfe zu geben, als um Hilfe zu bitten.

Wir denken, dass wir vertrauensvolle Beziehungen zu Menschen aufgebaut haben, die uns wirklich vertrauen, weil wir immer da sind, um zu helfen. Wenn du selbst nicht um Hilfe bitten kannst und diese nicht erwidert wird, ist das keine vertrauensvolle Beziehung.

7) Generosity – Grosszügigkeit

Beziehungen sind nur dann vertrauensvolle Beziehungen, wenn das Gegenüber von meinen Worten, Absichten und Verhaltensweisen das Grosszügigste annehmen kann und sich dann bei mir meldet.

Das könnte so aussehen, dass uns jemand sagt, er/sie sei verletzt, weil wir an einem wichtigen Tag nicht angerufen haben, aber er/sie nimmt an, dass wir es einfach vergessen haben oder beschäftigt waren. Das gibt uns die Möglichkeit, Rechenschaft abzulegen. Und das gilt in beide Richtungen. Es ist wichtig, dass wir auch uns melden und anderen die Möglichkeit geben, Rechenschaft abzulegen. 


Wie sich selbst vertrauen?

Es ist wichtig, dass wir die Komplexität von Vertrauen verstehen und es aufschlüsseln können, damit wir erkennen, warum wir bestimmten Menschen vertrauen und anderen nicht. Anstatt uns dumm oder naiv zu fühlen, weil wir jemandem vertraut haben, der sich als unzuverlässig erwiesen hat, können wir herausfinden, was genau falsch gelaufen ist.

Dies zu wissen kann uns helfen, unser Selbstvertrauen zu stärken. Brown nennt das Beispiel, einen Fehler zu machen. Sie sagt, wir können uns fragen, ob wir unsere Grenzen respektiert haben, ob wir verlässlich waren, ob wir uns selbst zur Rechenschaft gezogen haben und ob wir grosszügig mit uns selbst umgegangen sind.


Vertrauen ist eine Sammlung von kleinen Entscheidungen, die wir jeden Tag treffen.

(Brené Brown)

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Autoritär Führen – verpönt und nicht ausgestorben

In der heutigen Arbeitswelt, in welcher ein Mensch nicht mehr alles wissen und können kann, sind Kooperation und Vernetzung wichtig. Das gilt zweifelsohne auch für Führung und die heutigen Führungspersonen.

Dennoch gelingt es Führungspersonen nicht immer, auf eine autoritäre Führung zu verzichten. Es kann sein, dass in bestimmten Situationen ein klarer Entscheid oder eine klare Anweisung der Führungsperson notwendig ist, beispielsweise in einer Not- oder Krisensituation. Von diesen Situationen möchte ich in der Folge nicht sprechen, sondern von den Situationen, in welchen Führungspersonen an ihre Grenzen kommen und daraus autoritär handeln.

Vielleicht ist Ihnen in Ihrem beruflichen Leben, auch schon einmal eine Person begegnet, die sehr autoritär führte oder Sie haben selbst erfahren, dass Sie in bestimmten Situationen durchaus diesen Führungsstil zu Hilfe nahmen.

Blake und Mouton haben bereits in den sechziger Jahren mit ihrem Managerial GRID auf diese Verhaltensweise aufmerksam gemacht und darauf hingewiesen, dass wir in für uns stressigen Situationen durchaus bereit sind auf einen autoritären Führungsstil auszuweichen.

Was löst diesen Stress aus?

Hat es etwas mit dem eigenen Selbstbewusstsein und Selbstverständnis zu tun? Ist die Führungsperson im Umgang mit anderen unsicher? Sind es alte Geschichten, die die jeweilige Führungsperson triggern? Es kann auch sein, dass eine Führungsperson ihre Kompetenz anzweifelt, befürchtet den Job zu verlieren und dadurch alles unter Kontrolle halten will.

Führungspersonen, die autoritär führen, haben sicher einige von diesen Attributen in ihrem Rucksack. Sind sie sich dessen bewusst, wollen sie häufig damit nicht sichtbar werden. D.h. sie verstecken sich hinter einer kontrollierenden, autoritären Führung und wollen dadurch vermitteln, dass sie alles im Griff haben. Schwäche zeigen, über Gefühle sprechen, ist für Menschen wie sie ein absolutes Tabu oder ganz einfach eine Überforderung.

Führungspersonen, welche einen autoritären Führungsstil pflegen, können durchaus als Fachperson überzeugen. Es mangelt hingegen an der emotionalen Kompetenz. Gelingt es einer Führungsperson die eigenen Gefühle und diejenigen des Gegenübers wahrzunehmen, darüber zu sprechen und sorgfältig damit umzugehen, kann sie Vertrauen und eine entspannte Zusammenarbeit aufbauen. Werden Gefühle und Emotionen unterdrückt, bleibt eine distanzierte und abgegrenzte Beziehung zu den Mitarbeitenden.

Was hilft aus dieser Sackgasse heraus?

Nehmen Sie bei sich selbst den Hang zu einer autoritären Führung oder einer Führung mit viel Kontrolle wahr, gibt es ein paar Schritte, die Sie selbst tun können.

  • Sich selbst bewusst werden, dass man diese Züge hat
  • Wahrnehmen und reflektieren, wie sich das Autoritäre zeigt: hat es etwas damit zu tun, Kontrolle ergreifen zu wollen oder ist es eher eine hilflose Aktion und wirkt dadurch autoritär?
  • Akzeptieren, dass möglicherweise das Autoritäre etwas ist, was schützt. Also ein Art Wächter, der Sie vor unangenehmen Erfahrungen oder Gefühlen schützen will. Reflektieren und erforschen Sie, vor was Sie in diesem Moment geschützt werden und was Sie von sich nicht zeigen wollen.
  • Überprüfen Sie, ob Sie diesen Schutz in dieser Form heute noch benötigen oder ob er in früherer Zeit hilfreich war und heute eher hinderlich ist.
  • Erkunden Sie für sich, wie Sie einen nächsten Schritt in der Führung tun können, ohne dass diese autoritäre Figur zu stark wirkt und Ihnen Raum gibt, bezogener führen zu können.

Lernen Sie sich besser kennen und werden Sie sich Ihren Unsicherheiten bewusst. Dies kann ein erster Schritt zu einer Führung mit mehr innerer Sicherheit sein. Selbstführung kommt vor Führung von Mitarbeitenden. Selbstreflexion ist ein wichtiger Schritt dazu.



Selbstreflexion: Wer in sich geht, kann mehr aus sich selbst herausholen.

(Ernst Ferstl)

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Warum tun Sie, was Sie tun?

Ihr WARUM ist wie ein Leuchtturm, der Sie sicher navigieren lässt.

Kürzlich, in einem Führungscoaching kam plötzliche diese Frage auf? Der Kunde überlegte hin und her, ob er sich für eine zusätzliche Aufgabe engagieren soll oder nicht. Das Abwägen von Vor- und Nachteilen ist das eine. Das WARUM ist das andere.

Fragen, die sich in diesem Coaching ergaben, können je nach Situation auch für Sie anregend sein:

  • Welche Vision verfolgen Sie für sich persönlich? Für Ihre Rolle als Führungsperson? Für die Abteilung, die Sie führen?
  • Wo wollen Sie hin? Welche Ziele verfolgen Sie?
  • Welche Absichten haben Sie?
  • Was soll in ein paar Jahren sein?
  • Warum ist es wichtig, dass gerade Sie dies tun würden?
  • Warum sind gerade Sie mit dieser Frage konfrontiert?
  • Welchem Zweck dient es?
  • Warum sind Sie an diesem Ort gelandet und was ist Ihre Aufgabe hier?

Ob als Führungsperson, als Organisation oder für Sie ganz persönlich, wann haben Sie sich das letzte Mal die Frage «Warum tue ich, was ich tue?» gestellt? Oder erinnern Sie sich an das letzte Mal, als Ihnen diese Frage gestellt wurde?

Das WAS ist nicht das WARUM

Sollten Sie kürzlich an einem Apéro oder an einem Vorstellungsgespräch gewesen sein, haben Sie vielleicht die Frage «Was tun Sie?» gestellt bekommen und diese auch ohne Umschweif beantworten können. Die Frage nach dem WARUM geht in eine tiefere Dimension und bringt Sie vielleicht ins Grübeln. Warum tun Sie, was Sie tun? Was ist der Sinn hinter Ihrem Tun?

Aktuell bin ich dabei, meine Webseite neu zu gestalten und werde mit dieser Frage ganz stark herausgefordert. Damit bin auch ich wieder einmal am Punkt, mein WARUM zu überprüfen und zu hinterfragen und vor allem zu formulieren.

Der Kern unseres Tuns und Seins

Stellen wir uns diese Frage als Organisation, Führungsperson oder ganz einfach als Mensch und können wir diese auch beantworten, gelangen wir zum Kern unseres Seins und Tuns. In den Antworten zu dieser Frage steckt das, was Sie ausmacht. Ihre Persönlichkeit, Ihr persönlicher Weg, Ihre Kraft.

Gelingt es Ihnen, diese Einsichten und Erkenntnisse in Ihrem Leben oder als Organisation umzusetzen, werden Sie in Ihrer Einzigartigkeit wahrgenommen. Sie strahlen Stärke und Unverwechselbarkeit aus. Und Sie sind am Steuer Ihres Tuns und übernehmen nicht einfach eine Tätigkeit, weil diese gerade eben am Wegrand liegt.

Das WARUM ist nicht unbedingt auf den ersten Blick sichtbar und kann sich auch je nach Thema oder Lebensphase anders zeigen. Die Suche der Antwort darauf lohnt sich trotzdem.

Selbstreflexion

Sich dieser Frage für sich selbst zu stellen, hat viel mit Selbstreflexion zu tun. Sind Sie dabei ehrlich mit sich selbst und geben sich nicht mit der erstbesten Antwort zufrieden, erhalten Sie Erkenntnisse, die bei einem nächsten Schritt, bei einem Entscheid oder was für Sie gerade ansteht, hilfreich sein können.

Ob für Sie selbst oder innerhalb einer Organisation, sich dieser Frage zu stellen, löst in jedem Fall einen Prozess aus und kann zu mehr Qualität, Sinn und Freude führen.

Mitarbeitende suchen Sinn und nicht nur einen Job

Viele Mitarbeitende wollen heute nicht einfach nur einen Job haben, der das nötige Geld bringt. Sie suchen in dem was sie tun einen Sinn. Gelingt es Ihnen, sich offen, neugierig und vorurteilsfrei der Frage zu stellen, werden Sie bereichernde und zukunftsweisende Antworten finden. Ich bin überzeugt, wenn es Ihnen gelingt, diese Antworten in Ihre Führungsarbeit einfliessen zu lassen, Sie damit Ihre Mitarbeitenden begeistern und inspirieren können.

Neugierig?

Ob beim Apéro oder anderen Gelegenheiten, es gibt immer wieder die Chance, die Frage zu stellen «Warum tun Sie, was Sie tun?» Bleiben Sie neugierig auf Ihr WARUM und das von Ihren Mitmenschen.


Glück kommt von dem, was wir tun. Die Erfüllung kommt von dem, warum wir es tun.

(Simon Sinek)

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Ungelöste Konflikte kosten…

…manchmal mehr, als wir wahrhaben wollen.

«Ich habe so viel zu tun, ich habe nicht noch Zeit mich mit dem Konflikt meiner Mitarbeitenden zu beschäftigen. Für mich sind das alles erwachsene Leute… Wir sind hier doch nicht im Kindergarten…» So ähnlich hörte ich es kürzlich von einer Führungskraft, als er über sein Team und die stressige Situation sprach.
 
Konflikte sind ein normaler und natürlicher Teil unseres Arbeits- und Privatlebens. Konflikte können hilfreich, nützlich oder gar notwendig sein, um Änderungen und Weiterentwicklungen zu ermöglichen, Neues in die Welt zu bringen und Altes loszulassen. Konflikte sind zudem eine Chance, das eigene Potential zu erkennen und kreativ zu werden.

Unbearbeitete Konflikte können Unzufriedenheit, Frust, Hoffnungslosigkeit und andere Emotionen generieren und zu Verhaltensweisen von Rückzug, Dienst nach Vorschrift, innerlicher oder realer Kündigung, Abbruch von Beziehungen, verbaler Gewalt, Krankheit und ähnlichem führen.

Folgen unbearbeiteter innerbetrieblichen Konflikte

Für die Organisation können sich unbeabeiteten Konflikte vielschichtig auswirken. Es geht nicht nur um die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter bzw. die Führungsperson, die unmittelbar in den Konflikt involviert sind, es geht um mehr: nämlich geringere Leistungen, Fehlzeiten, Krankheiten, Fluktuation, Auswirkungen eines Konflikts auf ein ganzes Team, Prozessprobleme, Verzögerungen von Projekten, Fehler, Material-Ausschuss, Produktionseinbussen bis hin zu unzufriedenen Kunden, weil der Service nicht mehr stimmt oder die nötige Innovation nicht vom Fleck kommt. Dies kann zu Imageproblememen führen, sei dies bei Kunden oder bei potenziellen neuen Mitarbeitenden und Führungskräften. Eine Stellenbesetzung kann so noch längere Zeit in Anspruch nehmen.

«Ungelöste Konflikte kommen uns manchmal teurer zu stehen als wir wahrhaben wollen.»

Unbearbeitete Konflikte kosten nicht nur Energie, sie kosten auch Geld.
Zweifelt man daran, helfen heute Konfliktrechner oder ein systematisches Erfassen der direkten und indirekten Konfliktkosten, diese ins Blickfeld zu rücken.

Gefühlte und bezifferbare Konfliktkosten:

  • Verlust an Lebensqualität, Zufriedenheit
  • Stress und Krankheiten
  • Zusammenarbeitsbeziehungen, die Schaden nehmen
  • Verlust von Vertrauen, Anerkennung, Respekt und Fairness
  • Kosten aufgrund nicht genutzter Arbeitszeit
  • Kosten für Konfliktbearbeitungen im Team
  • Kosten aufgrund gesteigerter Fluktuation von Mitarbeitenden
  • Kosten aufgrund von Ersatz mit Temporär-Mitarbeitenden
  • Umsatzverlust durch nicht oder verzögerte Projekte

Eine Studie von KPMG (Deutschland, 2009) zeigt, dass bei Konfliktkosten hohe Einsparungspotenziale möglich sind. Die Umfrage unter 4000 Industrieunternehmen sowie Interviews mit CEOs und Bereichsleiter:innen von Finanz-, Controlling- und Personalabteilungen verschieden grosser Unternehmen brachte unter anderem folgende Ergebnisse:

  • 0 bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden für Konfliktbewältigung verbraucht.
  • 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit der Bewältigung von Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.
  • Fehlzeiten aufgrund betrieblicher Ängste und Mobbing am Arbeitsplatz belasten Unternehmen jährlich mit ca. 30 Milliarden Euro.
  • Die Kosten pro Mobbing-Fall betragen im Durchschnitt 60.000 Euro.
  • Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen, Gesundheitskosten aufgrund innerbetrieblicher Konflikte belasten Unternehmen jährlich mit mehreren Milliarden Euro.
  • 25 Prozent des Umsatzes hängen von der Kommunikationsqualität im Unternehmen ab.

„Am teuersten sind laut Umfrage gescheiterte und verschleppte Projekte: Jeder zweite Befragte gibt dafür ungeplant pro Jahr mindestens 50.000 Euro aus; jeder zehnte sogar über 500.000 Euro.“

Die Zahlen in der Schweiz, dürften in einem ähnlichen Rahmen sein. Meine Erfahrung zeigt, dass auch hier oft zu lange zugewartet wird, bis Konflikte Ernst genommen werden.

Wie können Konfliktkosten eingespart werden?

  • Durch gezieltes Konfliktmanagement, welches alle Massnahmen umfasst, die dazu dienen, bestehende Konflikte zu bearbeiten, um die Eskalation oder Verlagerung auf andere (unbeteiligte) Mitarbeitende zu verhindern. 
  • Massnahmen, die dazu dienen, Konflikte gezielt anzugehen und in eine positive Richtung zu lenken, können beispielsweise sein:
    • Coaching
    • Gruppenprozesse nach worldwork
    • Mediation
  • Vorbeugende Massnahmen, um Konflikte frühzeitig zu erkennen, sind beispielsweise den Aufbau von Kommunikations- und Konfliktkompetenzen bei Führungspersonen und Mitarbeitenden.

Ihr Gewinn

Werden vermehrt Konfliktbearbeitungen angepackt, wird auch der «Muskel» Konfliktkompetenz im Team und im Unternehmen trainiert. Aufmerksame Führungskräfte und Mitarbeitende sind zunehmend in der Lage, frühzeitig konflikthafte Situationen zu erkennen, anzusprechen und zu bearbeiten.

Ein wichtiger erster Schritt zum Aufbau einer gesunden Streitkultur und zum Einsparen von Konfliktkosten.

Konflikte und die Bearbeitung von Konflikten
gehen vor!


Der Ärger ist als Gewitter, nicht als Dauerregen gedacht; er soll die Luft reinigen und nicht die Ernte verderben.

(Ernst R. Hauschka)
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Scham – schämen – beschämen

Ihnen ist es möglicherweise auch schon passiert, dass Sie am liebsten vor Scham im Boden versunken oder sich sonst wie unsichtbar gemacht hätten. Scham ist ein Gefühl mit vielen verschiedenen Facetten, dass offenbar zu uns Menschen gehört und viele von uns gut kennen. Empfinden wir Scham, nehmen wir einen Teil von uns wahr, den wir vor anderen verbergen möchten.

Scham – eine kurze Beschreibung

Scham ist an sich ein natürliches Gefühl, wie Liebe Wut oder Trauer. Wer sich schämt, empfindet etwas, das man sieht oder hört, als unangemessen. Scham ist eine Emotion, die wir empfinden, wenn wir das Gefühl haben, dass wir ungenügend sind.

Wer sich schämt, erfährt körperliche Reaktionen, wie erröten, schwitzen, Herzrasen, stottern, Schwindel, Muskelverspannungen usw.
Scham kann unterschiedlich lange andauern und unterschiedlich intensiv wahrgenommen werden. Von flüchtig bis dauerhaft und von leicht bis abgrundtief. Sie wie auch ich arbeiten in Ihrem Berufsalltag mit Menschen und für Menschen. Da Scham ein Gefühl ist, dass in jeder zwischenmenschlichen Begegnung stattfinden kann, ist es hilfreich, dieses Gefühl zu erkennen, zu verstehen und damit auch umgehen zu können.
Scham ist nicht das gleiche wie Beschämung. Scham ist ein Gefühl, dass jede und jeder aus dem inneren Erleben erfährt. Beispielsweise schämt sich eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter, weil ihr oder ihm ein Fehler unterlaufen ist. Beschämung kommt von aussen. Einen anderen Menschen zu beschämen, kann durch blossstellen, verhöhnen, verachten, herabsetzen, ausgrenzen usw. geschehen.

Gespeicherte Erfahrungen

Scham zu erleben, ist für uns alle sehr unangenehm bis sehr schmerzhaft. Noch schmerzhafter ist es, wenn ein Mensch von anderen beschämt wird. Gefühle, die dadurch entstehen, sind kaum zu ertragen. Erfahren und erlittene Beschämungen bleiben in einem Menschen «gespeichert» und können unbewusst an andere weitergegeben werden. Dr. Stephan Marks (Scham – die tabuisierte Emotion) nennt dieses Verhalten «Schamabwehr». D.h. um Schamgefühle nicht mehr zu erleben, werden sie abgewehrt und an andere weitergegeben, in dem diese beschämt werden. Um dieses unerträgliche Gefühl von Scham nicht fühlen zu müssen, werden weniger «unerträgliche» Verhaltensweisen praktiziert.

Abwehrmechanismen

Das, wofür man sich schämt, wird auf andere projiziert.
Um Scham nicht fühlen zu müssen, werden andere beschämt – durch blossstellen, verachten, abwerten, herziehen über andere usw.
Die anderen sollen sich inkompetent fühlen; man zeigt sich durch Unverständlichkeit, intellektualisiert oder wirft mit Fremdwörtern um sich.
keine «schwachen» Gefühle zeigen, dafür äussert man sich meist negativ, sarkastisch oder zynisch.

Die eigenen Selbstwertzweifel soll niemand erkennen, eine Fassade von Arroganz und gespielter Selbstsicherheit wird hochgehalten.
Angriff ist die beste Verteidigung – lieber aktiv als passiv. Gezeigt werden Trotz, Wut, Gewalt- auch verbal.
Man «verschwindet», gibt sich selbst auf und macht sich ganz klein, um nicht beschämt zu werden.

Man verhält sich brav und angepasst, diszipliniert und fleissig; ja nicht auffallen. Dies kann bis zu absolutem Leistungsdenken und Perfektionismus führen.

Wenn es «lebensbedrohlich» ist, bei einem Fehler ertappt zu werden, muss dieser um jeden Preis versteckt werden; z.B. durch Lügen, Ausreden, Rechtfertigungen, Schuldzuweisungen an andere usw.
Verletzbare Emotionen werden «eingefroren» (in der Fachsprache als emotionale Erstarrung bezeichnet). Dies kann zu chronischer Langeweile, Depressionen und im schlimmsten Fall zu Suizid führen.
Schamgefühle werden oft auch durch Suchtmittel betäubt. Die Scham wird dadurch oft noch verstärkt (ich schäme mich, weil ich trinke und ich trinke, weil ich mich schäme).

Scham in Organisationen

Ein Zusammenleben und Zusammenarbeiten ohne Scham wird es wohl nicht geben. Und es müsste auch nicht Ziel sein, Scham abzuschaffen. Scham kann wertvolle Impulse für die Entwicklung von Menschen, Teams und Organisationen beinhalten.

Als Führungsperson werden Sie es kaum vermeiden können, bei Mitarbeitenden allenfalls auch Schamgefühle auszulösen; z.B. durch eine Rückmeldung, eine Korrektur. Wichtig ist: Führen bedeutet nicht beschämen.

Ein kompetenter Umgang mit Scham innerhalb von Organisationen beinhaltet auch, Rückmeldungen geben zu können, ohne andere zu beschämen. Gelingt es, bewusst «überflüssige» Scham zu vermeiden, ist schon viel gewonnen.

Ein erster Schritt im Umgang mit Scham

Ein erster Schritt zum Verhindern, dass Menschen Scham erfahren und beschämt werden, ist, die eigene Scham wahrnehmen. Wo und wie wurden wir von anderen beschämt und wo bzw. wie beschämen wir andere?
Nehmen wir diese Vorgänge wahr und uns bewusst, können wir diese Mechanismen benennen und verändern.

Praktisch könnte dies heissen:

  • Anerkennung: Jeder Mensch hat das Bedürfnis, gesehen, erkannt, anerkannt, wertgeschätzt und geliebt zu werden.
  • Zugehörigkeit: Vermeidbare Scham kann erspart werden, wenn jemand aufgrund seines Verhaltens nicht als «anders» oder «fremd» markiert wird, sondern ihm Zugehörigkeit vermittelt wird.
  • Schutz: Jeder Mensch braucht einen geschützten Raum, wo er sich sicher fühlen darf und es auch tatsächlich ist.

Quelle: Marks, Stephan, Scham – die tabuisierte Emotion


Scham ist die Hüterin der menschlichen Würde.

(Léon Wurmser)

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Am Anfang von Führung steht Selbstführung

Vor bald dreissig Jahren beim Gestalten der Führungsausbildungen stand für uns die Selbstführung am Anfang. Uns war damals wichtig, dass Menschen, die andere Menschen führen wollen, über eine Portion Selbstkenntnisse verfügen müssten. In der Zwischenzeit hat sich viel entwickelt und für Führungspersonen, die wirkungsvoll sein wollen, reicht eine Portion Selbstkenntnis nicht mehr. Es braucht vertiefte Selbstreflexion und Bewusstheit über die eigenen Handlungsmotive.

Wirkung von Selbstführung in der Führungsarbeit

Führungspersonen, deren Augenmerk entweder bei den Mitarbeitenden oder bei den Sachaufgaben liegt, vergessen dabei oft, dass auch sie selbst Teil des Felds sind und dieses bewusst oder unbewusst beeinflussen.
 
Ein Beispiel aus dem Führungsalltag:
Mitarbeiter X präsentiert etwas und Sie schauen, kaum hat er begonnen, auf die Uhr und sagen «brauchst du noch lange…». Ihnen geht das detaillierte Gestotter des Mitarbeiters auf die Nerven und sie mögen gar nicht zuhören, drehen an Ihrem Schreibstift und hoffen, dass er bald fertig ist. Ihre Ungeduld steigt.


Haben Sie sich schon einmal überlegt, ob ein winziger Teil dieser Situation mit Ihnen zu tun hat? Mit Ihren Erfahrungen, Erlebnissen, Ihrer Haltung, Ihren eigenen Bildern und Gefühlen? Wohl eher nicht… oder doch?

Kennen Sie sich selbst gut und haben sich vielleicht selbst schon einmal in einer ähnlichen Situation befunden, stehen Ihnen Ressourcen und Strategien zur Verfügung, mit Ihrem Unmut und Ärger umzugehen und anders als bisher zu reagieren. Sie können allenfalls sogar für einen Teil des Mitarbeiters Empathie entwickeln und kommen aus der persönlichen Ärger-Schlaufe heraus. Als selbstreflektierter Mensch mit einer guten Portion Selbstführung haben Sie die bewusste Wahl, wie Sie in dieser Situation reagieren wollen. Selbstreflexion und Selbstkenntnisse sind die Basis, als Führungsperson wirksam zu sein. Oder anders gesagt: Sie sind am Steuer und nicht nur Passagier.Scham ist an sich ein natürliches Gefühl, wie Liebe Wut oder Trauer. Wer sich schämt, empfindet etwas das man sieht oder hört als unangemessen. Scham ist eine Emotion, die wir empfinden, wenn wir das Gefühl haben, dass wir ungenügend sind.
Wer sich schämt, erfährt körperliche Reaktionen, wie erröten, schwitzen, Herzrasen, stottern, Schwindel, Muskelverspannungen usw.

Selbstführung und was dazugehört

Selbstführung erfordert immer wieder die ehrliche Auseinandersetzung mit sich selbst, den eigenen Handlungsmustern und Antreibern. Man könnte sagen, die Auseinandersetzung mit den eigenen Sonnen- und Schattenseiten.

All zu oft lassen sich Menschen, vor allem wenn sie unter Druck stehen, frustriert oder gestresst sind, von ihren Emotionen leiten. Das «Ego-Programm» beginnt zu laufen und die Auswirkungen können dazu führen, dass beispielsweise eine Führungsperson aus der Rolle fällt und inadäquat zur Rolle reagiert. Das Geschirr ist zerschlagen und der Schaden kann gross sein.

Selbstreflexion und Selbstführung brauchen Zeit und immer wieder die Neugier, sich selbst besser kennen lernen zu wollen.

Menschen mit der Fähigkeit sich selbst zu führen, übernehmen Verantwortung für das eigene Handeln. Für Führungspersonen bedeutet dies, sich verbindlich, berechenbar, klar, zuverlässig im Tun, Handeln und in der Beziehung zu zeigen. Schuldzuweisungen sind für diese Menschen fremd. Menschen mit einer hohen Kompetenz in Selbstführung verfügen häufig über eine innere Stabilität und Stärke, welche eine offene Kultur des Vertrauens und Miteinanders fördert. Eine wertschätzende Haltung und eine Kommunikation auf Augenhöhe verhelfen auch schwierigen und kritischen Gesprächen zu einer konstruktiven Qualität ohne verletzende oder abwertende Absichten.

Mit wohlwollendem Forschen die eigene Selbstführung stärken

Fragen können helfen, Situationen und Erlebnisse aus der eigenen Sicht wie auch aus der Sicht des Gegenübers zu erforschen. Hilfreich können Fragen wie diese sein:

  • Wie geht es mir / fühle ich mich in dieser Situation / mit dieser Aufgabe / mit dieser Person?
  • Aus welchem Grund handle ich, wie ich handle?
  • Wenn ich nichts ändere, wohin führt es mich (normalerweise) dieses Gefühl?
  • Was müsste anders sein, damit ich mich besser / sicherer / kompetenter fühle?
  • Welche Unterstützung brauche ich selbst in dieser Situation? Wie kann ich sie mir geben?
  • Welche braucht möglicherweise mein Gegenüber?
  • Ermutige ich oder erzeuge ich Angst und Stress bei meinem Gegenüber?
  • Fördere ich Kooperation oder schüre ich Abgrenzung?
  • Wie gelingt es mir Freude und Kreativität am gemeinsamen Wirken zu ermöglichen? Oder verhindere ich dies und verursache Missmut?

Seien Sie bei Ihrem Erforschen liebevoll mit sich selbst. Der liebevolle Umgang mit sich selbst, steht Ihnen zu. 

Alles was uns an anderen missfällt, kann uns zu besserer Selbsterkenntnis führen.

(C.G. Jung)